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打破11大诸侯割据 泰国正大铁腕“削藩”

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:883

  泰国正大集团中国农牧业正在进行风暴式的调整,试图挽回亏损颓势。
  11月23日,正大原中国农牧业区副董事长姚民仆向本报记者透露,为了彻底扭转正大中国农牧业全线亏损状态,正大掌门人谢国民正在对华农牧企业进行前所未有的“铁腕”式大调整。主要方向是大力“削藩”,将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构的权限上收,大大加强总部的权力,按照采购、财务、、销售、质量、配方、生产、种篱、人事等部门组建“九条职能线”进行管理。
  “条”式管理
  姚说,调整自今年6月1日始秘密进行。
  正大知情人士透露,之前正大在中国的100多个公司是按照地域不同划成11个区来管理的。但是这100多个企业分布于全国29个省、市、自治区,企业间横向的合作不够,管理分散,至使集团屡次整合收效甚微,优势难以发挥。
  这位人士说,由于过去外资政策法规的限制,正大在中国各地的农牧企业多为与当地企业(中方)的合资、合作企业。与中方的合资、合作虽然可以取得中方和地方政府的各方面的支持,但由于合作方的利益关系,使集团在中国的多数农牧企业以各自的利益为中心,各自为政。
  他说,因为各个公司都是独立法人,公司中涉及到的中方有的还不只一家,所以矛盾就很多。比如说,正大给他们划了一个销售区域,但实际上相邻的各公司经常会出现跨区销售、相互竞争、相互打击这样的情形。
  再如,正大在上海的某公司发生连年亏损,外方认为企业由中方管理能力所致,要求中国将管理权移交给外方;而中方认为是由于市场和产业环境的变化,提出将生产和养殖基地部分外迁,但这样会危及外方在其拟迁入地的企业利益,遭到外方的拒绝,最后以外方抛售所持该公司的大部分股票收场。
  为解决管理分散的问题,正大集团曾经将在华企业按照地域分区管理,成立了地域性的省级和跨省的协调机构,并在华组建了农牧行业的控股公司,试图对各自为政的各企业进行管理整合。
  但整合又带来企业资源在集团内部的重新的调配,也自然影响到了各个独立的中国合作方企业的利益,各个公司不配合。所以到目前为止,正大原来将中国划成的11个片区,“事实上早已名存实亡”。
  现在通过改革,正大希望把这种不利于控制的“块”式管理,变成以“条”式为主的管理模式。
  就是按照采购、生产、推广、财务、配方等生产流程按“线”式进行纵深管理。
  总经理的权力也做了进一步的明确:只能管销售,负责跑市场,其他都不用管。而以前“总经理除了配方、财务不管以外,采购、销售、生产、推广其他都管,而现在总经理就只管销售”。姚认为,实行“条”式管理,等于是比原来的管理更加专业化了,比如,总经理,“如果什么事都要管,他就没有精力去管市场。”
  条式管理的方法,正大早在10多年前就在泰国使用。之所以隔了这么多年才把这个模式移植到中国,姚解释,因为当初进中国的时候正大是一个独立的法人,企业规模不是很大,也就没有必要采取这种模式。现在企业已经达到了一定规模,采取“条”式管理也是必然选择。
  而正大知情人士认为,正大此举主要是加强了中央集权控制。
  比如,销售这块,块块管理时各个工厂或是各个区域价格也往往是自己定,这样就不能联合维持一种稳定的价格。有时两家公司轮番降价最后就把利润减少了。实行条条管理后,全国统一销售政策,协调价格,所有的企业价格都要由总部这边批准,这样就避免了这一情况发生。
  再如,采购方面,正大每年需要的豆粕、玉米、鱼粉都在几百万吨以上,块块管理时,各公司或各片区往往是自己采购,因为采购量小就拿不到更优惠的价格,实行全国统一采购后,总部就一条船二条船地去买,这样价格就可以压低很多。
  财务的中央控制,则有利于提高了资金的使用率。比如哪家公司账上有多余的钱,总部就调上来;而哪家公司账上钱不够,总部马上就把钱划分过去,这样可以减少银行贷款,减少利息支出。
  分析人士认为,正大本来是一个“大户”,但他从头到尾却采用了“散户”的操作方式,这样做的结果必然使他的优势变成了他的劣势。“像正大这种大集团如果要想把集团优势发挥出来,就必须实行总部的集中控制。”该人士说。
  “以前的执行结果证明,正大的配方、质量、财务都是采取中央控制,效果比采取的划片区管理形式要好得多。”正大一内部人士说。
  触及高层
  正大此次农牧业“铁腕”式的调整,同样表现在用人策略的改变上。正大董事长谢国民不仅要求公司上下一律按照采购、财务、人事、销售等组建“九条线”进行管理,并强调在执行方面“不换思想就换人”,强力推进这场调整。
  据正大知情人士透露,最近一年,正大集团中国区高层开始大面积地换人。
  在这次变革的浪潮中最先偿到浪花咸味儿的,是原正大集团农牧企业中国区董事长李绍庆,此人是正大进入中国的主要决策人和执行人之一,为正大农牧企业在中国的“开疆拓土”立下汗马功劳,不久前“升任”该集团副董事长,返回曼谷总部;第二位出局者是游汝谦,此人原为正大集团农牧企业中国区总裁,在正大集团服务20多年,主管正大在大陆和台湾的农牧企业。在去年春节后当记者就正大油脂企业的调整采访他时,他还信心百倍,没想到几个月后就“因工作需要”返回了台湾,依旧担任台湾卜蜂(正大在海外的名称)董事长。记者一直未能联系上他。
  还有正大集团农牧企业中国区资深执行副总裁廖陵泉,此人主持北京总部的日常工作,不久前调回曼谷总部;其后是台湾人陈钟意,他原为正大集团农牧企业中国区资深副总裁,在正大集团长期服务,来中国前负责土耳其卜蜂,来中国后负责青岛正大,不久前“因工作需要”赴香港出任正大集团海外财务长的特别助理;紧跟着是台湾人林义胜,他原为正大集团农牧企业中国区副总裁,在正大集团农牧企业中国区长期服务,主管黑龙江正大的工作,不久前离职。
  最后是大陆人姚民仆,此人加入正大集团近20年,原正大集团农牧企业中国区资深副总裁,负责农牧企业一号区,主管东北、华北和西北的农牧企业,曾经是正大集团农牧企业中中国人出任最高职位者。9月份他被谢国民提升为正大集团农牧企业中国区副董事长。
  相比于这几个在正大都属“数得上数的”人来说,“那些提不上名的总经理副总经理的更换频率更是有过之无不及”。
  提及正大人员变更频繁原因,一位不愿透露姓名的业内分析人士认为,造成这种原因主要是正大集团内部不同的“文化冲突”造成。
  正大集团为海外华人创办,其文化已经融入母国的当地主流文化之中,不同的社会制度和教育背景使其与内地形成较大的不同。
  据悉,集团高层最初主要为外国人,但那些外国人认为中国人见识有限,不懂管理,对公司不够忠诚,处处防范中方和中国员工。
  由于缺乏信任,不能相互尊重,中外双方容易产生不合作现象,甚至出现严重的战略分歧。
  此外,集团对于不同国籍的员工待遇不同,引发外籍员工的特权思想,导致中外员工之间的隐性冲突,也无形中将在法律意义上平等的员工划分成“三六九等”。
  正是由于正大“滞后的本土化”管理,导致正大人力成本增高,集团内部意见难以统一,同时也使正大农牧业的市场份额由1990年代的40%逐步缩小到目前的7%9%。
  或许已经意识到了这一点,谢国民在11月23日接受央视采访时说:“不管白猫、黑猫捉住老鼠就是好猫。”谢强调,在用人上,今后正大将坚持,能者就上、本地优先的原则。
  正大此次大调整能否使正大中国农牧业起死回生,对于大多数人来说还是一个悬念。可以说,正大此次调整主要是针对正大公司众多而又管理分散而实行的。但既使正大在人治方面全部落实到位,其真正发挥效力也需要一段时间才能释放出来,况且“因为公司太多了,中国地域之间差别太大,集团也需要一个区域一个区域地去协调。”正大一高层说,但他表示,这是朝着好的方向发展。
  但如果按照谢国民“守业最好的办法就是发展”的说法,正大今后的扩张步伐不但不停反而会进一步加大。姚民仆也告诉记者,正大目前没有要削减企业的想法。这在某种程度上来说,加速奔跑的正大对于这一次改革是否成功倒是一个很好的考验。
  11月24日,记者联系到曾经长期跟随谢国民的柏文喜先生,此前他曾从事投资与管理咨询工作,并出任其助理。
  柏文喜认为,正大集团规模优势的实现有待于该集团对中国市场方向的正确把握、本土化的有效推进和强有力的管理整合,他对谢国民先生这次进行的强力调整表现出谨慎的乐观。
  他认为,目前,中国饲料行业的低利化时代已经到来,中国饲料行业的平均利润率已经降低至2%左右,正大集团在华20多年的发展已经使其在农牧行业中取得了总体的规模优势,在目前的产业形势下可以说是赶上了第二波“好时节”。柏文喜特别表示,在这一点上,他和正大集团的一些高级管理人员有不同的看法。

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