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打破11大诸侯割据 泰国正大铁腕“削藩”

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:868

  泰国正大集团中国农牧业正在进行风暴式的调整,试图挽回亏损颓势。
  11月23日,正大原中国农牧业区副董事长姚民仆向本报记者透露,为了彻底扭转正大中国农牧业全线亏损状态,正大掌门人谢国民正在对华农牧企业进行前所未有的“铁腕”式大调整。主要方向是大力“削藩”,将原来各个企业以及“诸侯式”的区域管理机构的权限上收,大大加强总部的权力,按照采购、财务、、销售、质量、配方、生产、种篱、人事等部门组建“九条职能线”进行管理。
  “条”式管理
  姚说,调整自今年6月1日始秘密进行。
  正大知情人士透露,之前正大在中国的100多个公司是按照地域不同划成11个区来管理的。但是这100多个企业分布于全国29个省、市、自治区,企业间横向的合作不够,管理分散,至使集团屡次整合收效甚微,优势难以发挥。
  这位人士说,由于过去外资政策法规的限制,正大在中国各地的农牧企业多为与当地企业(中方)的合资、合作企业。与中方的合资、合作虽然可以取得中方和地方政府的各方面的支持,但由于合作方的利益关系,使集团在中国的多数农牧企业以各自的利益为中心,各自为政。
  他说,因为各个公司都是独立法人,公司中涉及到的中方有的还不只一家,所以矛盾就很多。比如说,正大给他们划了一个销售区域,但实际上相邻的各公司经常会出现跨区销售、相互竞争、相互打击这样的情形。
  再如,正大在上海的某公司发生连年亏损,外方认为企业由中方管理能力所致,要求中国将管理权移交给外方;而中方认为是由于市场和产业环境的变化,提出将生产和养殖基地部分外迁,但这样会危及外方在其拟迁入地的企业利益,遭到外方的拒绝,最后以外方抛售所持该公司的大部分股票收场。
  为解决管理分散的问题,正大集团曾经将在华企业按照地域分区管理,成立了地域性的省级和跨省的协调机构,并在华组建了农牧行业的控股公司,试图对各自为政的各企业进行管理整合。
  但整合又带来企业资源在集团内部的重新的调配,也自然影响到了各个独立的中国合作方企业的利益,各个公司不配合。所以到目前为止,正大原来将中国划成的11个片区,“事实上早已名存实亡”。
  现在通过改革,正大希望把这种不利于控制的“块”式管理,变成以“条”式为主的管理模式。
  就是按照采购、生产、推广、财务、配方等生产流程按“线”式进行纵深管理。
  总经理的权力也做了进一步的明确:只能管销售,负责跑市场,其他都不用管。而以前“总经理除了配方、财务不管以外,采购、销售、生产、推广其他都管,而现在总经理就只管销售”。姚认为,实行“条”式管理,等于是比原来的管理更加专业化了,比如,总经理,“如果什么事都要管,他就没有精力去管市场。”
  条式管理的方法,正大早在10多年前就在泰国使用。之所以隔了这么多年才把这个模式移植到中国,姚解释,因为当初进中国的时候正大是一个独立的法人,企业规模不是很大,也就没有必要采取这种模式。现在企业已经达到了一定规模,采取“条”式管理也是必然选择。
  而正大知情人士认为,正大此举主要是加强了中央集权控制。
  比如,销售这块,块块管理时各个工厂或是各个区域价格也往往是自己定,这样就不能联合维持一种稳定的价格。有时两家公司轮番降价最后就把利润减少了。实行条条管理后,全国统一销售政策,协调价格,所有的企业价格都要由总部这边批准,这样就避免了这一情况发生。
  再如,采购方面,正大每年需要的豆粕、玉米、鱼粉都在几百万吨以上,块块管理时,各公司或各片区往往是自己采购,因为采购量小就拿不到更优惠的价格,实行全国统一采购后,总部就一条船二条船地去买,这样价格就可以压低很多。
  财务的中央控制,则有利于提高了资金的使用率。比如哪家公司账上有多余的钱,总部就调上来;而哪家公司账上钱不够,总部马上就把钱划分过去,这样可以减少银行贷款,减少利息支出。
  分析人士认为,正大本来是一个“大户”,但他从头到尾却采用了“散户”的操作方式,这样做的结果必然使他的优势变成了他的劣势。“像正大这种大集团如果要想把