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从麦德隆的成功说起

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:387

  如何在无差异的市场竞争中致胜所谓无差异市场,即是指几个具有相同或者相近的经营规模和竞争实力的企业在同一环境下相互竞争相互依存的市常然而,谈到无差异市场是什么?好像还是没有什么形象的印象。
  在此,我先举一个例子:谈到市场竞争,我们不得不说说中国的彩电市场,这是为大家所熟悉的。彩电行业在经过几次价格大战之后,所存留下来的应当说是目前彩电制造行业里的精英了。他们的经营规模和竞争实力也大都相同,也就是说目前中国的彩电市场应该是一个无差异的市常然而,在这个无差异市场上,中国彩电企业价格大战的硝烟确实越来越浓烈。新一轮的彩电价格跳水又惨烈上演,乐华21英寸跌至588元,TCL25英寸1299元,海信29英寸1599元,海尔29英寸超平1697元、34英寸超平4799元……在武汉,有些商家甚至玩起了彩电论斤卖的杂耍,彩电企业的利润毫无疑问已被拖至冰点以下,全行业亏损的窘境尽显。据统计,2000年一年索尼在中国的彩电销售100万台,赚走10个亿,而同期所有国产彩电销售赢利才不过5.4个亿!
  是什么使中国整个彩电行业的利润总额不抵索尼一家企业呢?就我们的生产能力和规模已经完全可以与之抗衡,但是为什么我们在销售盈利方面却是有如此大的差距呢?
  在无差异市场的竞争中,我们应当如何应对呢?
  首先,了解自身的优势,扬长避短,明确自己的目标顾客群体,知道“我是为谁服务的”,“我适合服务谁”,立足于自己的企业实情,切合实际的为自己的顾客服务。
  目前在中国的零售市场,很多国内零售企业都在不断扩大自己的市场领域,超市,便利店,百货店等多种经营业态同时下手,恨不得一揽全局。然而,世界著名的“商业大鳄”麦德隆超市偏偏不信这个常理。麦德隆就有一个听来似乎是不可思议的规矩,身高1.2米以下的儿童一律不准进常曾经有些朋友本想带着小孩逛逛“洋超市”,让孩子们自己挑选所喜爱的食品,顺便开开眼界,可他们无一例外地被挡在了门外。对商家而言,顾客总是多多益善。反其道而行之,麦德隆的解释令人寻味:作为一家大型仓储式超市,麦德隆经常需要进行叉车作业,补充货品,而1.2米以下,恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场,存在着安全隐患。同时,麦德隆面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等,进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场,不让孩子们到处乱跑,实质是为了更好地服务自己的目标消费群。
  从麦德隆行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费,而从另外一个侧面反映了麦德隆强烈的目标消费群意识,从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。对于入世后将迎来激烈“商战”的本土商业而言,这种“我为谁服务”的理念显得十分重要。
  因此,商家在对消费群体的“取舍”上大有讲究。与以前的计划经济不同,现在的绝大多数商品都处于买方市常过去是顾客找商家,商家只要手里有货,就能“通吃”天下,不怕你不来。而现在双方的关系则是掉了个个儿,商品多了,更新快了,消费者的需求也在不断提高,市场细分的现象越来越明显。在90年代前后,由于社会上流行的商品品种有限,可能会发生众多商家经营的商品品种类似,消费者感觉所有的百货店都像是一家门店。然而如今在街上看看,各种各样的专卖店从某一品牌的服装到女人街的流行,从家用电器到窗帘布艺,种类繁多。与此同时,商家也是使尽了各种手段招揽客源。正是由于顾客的选择余地大了,因此,哪一个商家想吃尽天下,都不可能。在并非所有人都是我们顾客的今天,关键是弄清楚我为哪一个消费群体服务,通过什么手段锁定这一消费群。搞不清自己的顾客是谁,定位不准,带来的负面效应可谓是一波接一波。国内有些地区之所以出现连绵不绝的价格战,一个重要原因就是不少商场不清楚自己的消费群体,在产品结构、档次上出现惊人的雷同,只落得大家在同一平台上厮杀,几败俱伤,影响了整个商业的繁荣。
  转过头再看新兴的超市业,有的超市贪大求全,或是销售面积效仿“巨无霸”,或是经营品种从食品到日用百货直至家电、服装无所不包,却没有弄准自己的目标消费群究竟是谁。结果是有限的经营面积被浪费,家电“尘封”,服装滞销。顾客总是有限的,但是顾客却又是无穷的。锁定稳定的消费群体,从经营品种、服务时间、商品价位等方面为他们考虑,了解顾客,理解顾客,才能为商家占得竞争中的一席之地。这就要求商家看准顾客的需求,包括潜在的需求,要求商家研究市场存在的“盲区”。入世后,零售业的开放面将不断扩大,外资商业的实力与服务都高于我们。对于要在这场竞争中胜出的本土商家来说,“我为谁服务”、“如何服务好”,恐怕是一盘刚刚落子的棋。
  诚然,我们应当找到自己的目标顾客群体,但是我们应当怎样确认自己的目标顾客群体呢?
  在由中国商业联合会主办的首届中国商业资本高峰论坛上,上海锦江麦德隆购物中心有限公司副总经理吕国满阐述了麦德隆的经营之道———现付自运制经营。麦德隆是世界著名的跨国公司,在世界500强中名列前50,在商业企业排名中位居前三名,但创立的历史仅有37年。在全球,麦德隆采用的是会员制。会员应当具有法人资格,主要包括四大类:餐饮业各类企业;中小型零售商;需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等;以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等。而麦德隆对会员的承诺,只有两个字:利润。
  从目前在中国运营表现就是一个很好的佐证。1996年麦德隆在中国建立了第一家连锁店,目前开办了6家连锁店,分别坐落于青岛、杭州、重庆、成都、武汉等。去年,仅这6家店的营业额就名列中国连锁商业排名前五位。吕国满说,麦德隆既是配送批发中心,又是服务中心。传统的批发是“见面不见货”,经常采取的是面议的方式,于是经常会产生这样的疑问:供应方能否按照协议组织货源?能否保证协议中的谈判价格?以及交易中经常出现的“有价无市”和“有市无价”的现象,这些都是传统批发业存在的弊端。而麦德隆提供的批发服务则不存在面议的情况,商家直接面对货物和收银机,供应方直接供货,因此可以有效地消除上述种种弊端。
  从以上的麦德隆的目标顾客群体的定位和选择,可以看出其销售的对象就锁定在会员范围内,同时会员又都是以批发为主的厂矿机关及中小型服务企业。这样的定位不仅能够本着其专业的态度为目标顾客群体服务,同时又为自己的顾客服务提供了良好的空间。
  谈到这里,也就说到了企业在无差异市场中应当注意的另一方面:服务。“服务管理的有限也制约着服务的有限”,这是麦德隆的座右铭。因此,在麦德隆的视野中,服务是有序的,是有层面的。不能仅仅局限在某一个层面,这样才能提供给客户有效服务。一次,一位顾客从麦德隆购买了一车啤酒。从查到的信息中他发现,该顾客从没有购买过如此大量的啤酒,而购买量的增大就意味着经营风险的提高。于是他打电话给该顾客公司老总,告诉以他们公司通常购买的情况,半车啤酒足够了,且还暗示将长期保持这样的底价。听到这些,该老总道出了购买的真实动机,是因为看到麦德隆的价格比较低,按照去年的经验,可以向周边的其它企业出售多余的啤酒。后来,该老总退掉了半车啤酒,从此成为了麦德隆非常忠实的客户。
  “质量等于企业的生命线”是麦德隆另一个座右铭。这不仅是麦德隆的座右铭,同时也是这家国际知名零售企业在无差异市场中获胜的原因之一。
  在麦德隆,提供给客户的都是真品,并保证货物的新鲜度。仓库不仅用来储藏,有时还陈列商品。
  如果需要新鲜的肉类食品,由客户去冷库中挑眩同时,质量的保证还有赖于制度的贯彻实施,因此,控制质量越强,麦德隆的销售情况就越好。此外,麦德隆对上下游的厂家也有严格的控制。在与供应商的合作中,一旦供应商没有保证提供货物的质量,将被终生取消供应权。在与销售商的合作中,一旦销售商发生了诸如偷窃等事件,也将被终生取消交易权。
  在恪守以上的几个原则之后,企业在无差异市场中,还应当遵守行业规范,保持其固有的企业经营特色,以区分于其他的竞争企业。在世界巨商麦德隆的“透明发票”颇具特色,其大小相当于一张A4打印纸,上可详尽罗列十几种甚至几千种商品。发票全部由电脑输出,包括顾客姓名、商品描述、单价、数量、金额及日期等。其详细程度连每提卫生纸所含的卷数都有说明。在假冒伪劣猖獗肆虐的时下,人们的经济行为变得越来越谨慎。消费行为发生后,主动向商家索要发票也逐渐被人们所接受。这样做的好处是,一旦消费者的合法权益受到损害时,发票便成了维护自身权益的证据。然而,麦德隆的透明发票在成都并没有得到广泛认同,开业两个月,便遭遇进货商和消费者退货,从账面上反映出来的损失据称达100多万元。
  对于这一现象,人们见仁见智,比较有代表性的说法有3种,一是麦德隆未入乡随俗,得了“水土不服”之症;二是成都人观念滞后;三是因想占便宜者难达目的,故而抵制。不错,麦德隆是一家外资企业,能到中国市场来争城夺池,不可能不对中国的国情作一番深入的了解。
  令人诧异的是,麦德隆得出的结论竟然是:这是国际惯例,国家认可,绝不妥协。不妥协的后果不外乎两种,要么生存,要么死亡。难道麦德隆真的是放弃了它来中国赚钱的本意,不远万里只为跑到我们这里来“烧钱”吗?其实,大谬不然。深究起来,麦德隆的不妥协大有深意,它的经营之道简单朴实,那就是稳扎稳打,步步为营。长期以来,普通百姓购物习惯于一手交钱,一手交货,银货两讫,交易过程也就结束了。除非几千元上万元的“大件”商品,很少有人会想起向商家索要发票。在这一过程中,人们忘记了国家税收正是通过人们忽略掉的一张张不起眼的发票大量流失的。再者,就是一旦发生质量纠纷,消费者往往拿不出证据,只好独自承受一切后果。从某种程度上讲,这正是中国人群体税法意识淡薄的必然结果。
  现实生活中,有一类人的“发票情结”却是异常地浓厚,他们不但主动向商家索要发票,还要增开、虚开各类发票。因为这其中包含着小集体或者个人的利益。这一类人具有不确定性,或是头戴乌纱的官员,或是手中握有采购权的小职员等,犹如毒瘤一样隐藏于社会的各阶层。麦德隆在开业的两个月中,无一例外地遭遇了这样一些人的轮番“攻击”,有要求更改其详细的商品罗列,或模糊其购物商品,有顾客要求将购买的上千元彩电填写成“办公用品”等,但麦德隆却一律说“不”。这虽然不是什么惊天动地之举,但作为一家洋企业,却不得不令人刮目相看。麦德隆恐怕无意充当道德的说教者,但它所信奉的经营思想,正是我们曾经拥有但已略感生疏的东西:诚信。诚信能用金钱买到吗?不能!假以时日,企业将目光锁定在麦德隆,政府采购盯上了麦德隆,消费者因为信任而来到麦德隆,麦德隆不就走出了一步高招么?至少,麦德隆告诉了我们这样一条简单的道理:搞市场经济,最重要的是要遵守规则。不守规则可能会有急功近利,但成大器者必定是那些坚守者。
  “诚信”不仅是一个人的做人准则,同时也还是一个麦德隆企业的成功的原因之一,不管是对待顾客还是国家的部门机关都应当本着“诚信”的原则,以便于树立企业的公司形象。
  通过对于麦德隆管理案例的分析,我们可以总结出企业在无差异市场中的注意事项就是:第一,明确目标顾客群体,第二,对顾客的服务至上,第三,严格控制产品质量,第四,保持其固有的诚信和企业的管理风格。相信做好以上几个方面,企业就可以在无差异市场中获得先机,处于行业的领先地位。
  百灵编辑:汪波

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