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哈佛观点:退货也快乐 变退货工作为利润中心

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:366

  詹姆斯·斯托克 托马斯·斯佩赫 赫伯特·希尔
  大多数公司认为处理退货既费钱又麻烦,但一些精明的企业却能从中赢利。
  变代价高昂的退货工作为利润中心
  如果有时候你感到自己的企业似乎在逆水行舟,实际情况可能真是如此。产品退货,长期以来一直是诸如出版、医药、食品零售等行业的心头大患,现在已经给几乎每一种产品的制造商和销售商带来日益沉重的负担。事实上,根据《华尔街日报》最近的报道,美国消费者每年退给全美零售商的产品,价值超过1000亿美元,或者说比全球2/3的国内生产总值(GDP)还要高。
  造成这一趋势的原因有很多,如电子购物的兴起、目录邮购业务的增长、商店里更多的自助选购,以及消费者对产品瑕疵容忍度的降低等。不过在处理退货方面做得很出色的公司却屈指可数。然而,那些把退货处理得很好的公司的经验表明,这个通常被称为“逆向物流”的过程不应该被视为企业常规运作的一项代价高昂的附属工作;相反,这个可能涉及产品的再制造、翻新整修、回收利用、重复使用或处理掉的过程,应该被看作企业建立竞争优势的一个机会。
  如果做法得当,退货处理最起码可以加强与消费者以及供应链合作伙伴的关系。这正是通用汽车公司(GeneralMotors)在简化汽车零件退货程序时取得的成效。经销商们都很喜欢这个比旧系统更简便、更省钱的新系统,现在它们使用通用汽车预先付费的货运标签,把所有退货发送到惟一的指定地点。
  正如雅诗兰黛公司(EsteeLauder)所发现的那样,一个完善的退货处理系统还可以大量节约成本。这家化妆品公司通过集中力量赶在销售季节结束之前把退货送回销售渠道,减少了扔进垃圾场的产品数量,每年为公司节约了数百万美元。
  最后,一个良好的退货处理系统甚至还能成为一个利润中心。以富豪汽车公司(Volvo)的做法为例。由于预见到瑞典政府将立法规定由汽车制造商负责报废汽车的处理,该公司建立了一套复杂的处理汽车拆卸和废品利用的运作系统:金属、塑料以及其他部分被当作废品出售,可以重新加工或能够作为旧货销售的零件被送到二手市场出售。事实上,这个系统为富豪汽车公司创造了收入。
  另一个例子是西尔斯公司(Sears)。该公司建立了一个具有成本效益的运输网络,把顾客退回的商品从大约2900个地点运送到仅仅3个中央退货中心。公司利用这一网络统一安排了如下事项,并从中获得了利润:消费者退给销售商货物的运输和重新出售;滞销产品或过剩存货的清算;衣架和塑料薄膜的重新使用或回收利用;电动工具和电子产品的修复和零件回收;对手工工具进行金属回收处理。其他一些公司,如佳能(Canon)和施乐(Xerox),会定期对用坏或过时的产品进行再制造。企业从这些再制造的产品获得的利润比从新产品获得的利润更高,这已经不是什么新鲜事。事实上,有时再制造的产品会以高于原产品的价格重新出售。例如,每台售价34.98美元的友利电(Uniden)无绳电话被退还给制造商,然后制造商又把这批电话卖给一家回收利用公司。该公司把这些电话再制造或翻新后,以高达48美元的零售价格在墨西哥市场重新出售。
  从逆向物流中赚钱
  怎样才能把像退货处理这样死水一潭的部门变成一个利润中心呢?对于大多数公司来说,这将需要彻底转变思维方式,并把重点放在以下三个主要目标上。
  A、为退货处理配备专门场地
  在任何一家公司,你常常一眼就看出哪儿是退货区,这就像在一个井井有条的家里找出十几岁孩子的卧室一样容易。由于退货量没有大到需要设立单独的场所,大多数公司硬是把退货处理安排在仓库的角落里进行。然而,如果想要高效地处理退货,就必须按照退货处理的有关过程来进行布局。如果在公司内不能做到这一点的话,也可以把退货外包给一家第三方物流供应商来处理。与此同时,为退货处理配备专门场地还意味着公司要指派专门的负责人。如果企业希望从这个系统中获利,那么就需要一个具有敏锐的商业直觉的人来负责。
  B、把退货视为待售产品
  一件退货与它过去作为新货时相比,身份已经发生了变化,不过,受市场欢迎的程度并没有降低。要从退货中获得最大利润,就意味着要瞄准不同的购买者———比如转销商、废品收购商以及慈善机构,并且通过现代的在线方式与他们互动。例如,像eBay.com和FastAsset.com这样的拍卖网站现在在网上出售退货,具有较高的成功率,特别是当这些货物以小批量出售时。为退货寻找最有利可图的市场,有时需要具有真正的创造力,正如我们曾经在一家发动机和水泵制造商那里所发现的那样。在回收次品的过程中,这家公司认识到,一些轴承在质量上虽然达不到公司自己的精密规格,但是仍然比某些制造商使用的轴承质量高。过去,这些零件会被当做废品卖掉,而现在公司可以卖出一个不错的价钱。
  C、为退货设计高效的通道
  正如公司煞费苦心地为新产品建立高效的物流流程一样,它们也必须为退货做同样的工作———公司应该认识到,这个流程可能大大不同于为分销产品设立的流程。被退回的产品可以在仓库里采取不同的路线,并且你通常处理的某类产品的退货数量有限,不会成堆成箱。因此,你必须确定路线,并通过正确的路线运送退货。诸如惠普(HP)、康柏(Compaq)和IBM这样的高科技公司,往往通过非传统的渠道来处理退货。像FastAsset这样的第三方服务商会通过多种途径清理过剩和退回的中央处理器、内存条、显卡、硬盘、光驱以及制造商的外围设备。然后,这些服务商会把销售所得的一部分(一般是70%~90%)返还给制造商。
  当然,无论是通过更准确的预测还是通过与零售商签订特殊协议,企业应该尽力避免退货现象。当宝洁公司(P&G)实施零退货政策时,采用的就是后一种方法。对宝洁来说,最具有成本效益的解决方案是:假设零售商会收到一个平均水平的顾客退货,给予它们一个固定百分比补贴,然后让它们来处理退货。这样,不需要运费,也不需要文书工作,还让零售商多了一个在退货上获取利润的机会。
  不过在某些时候,设法避免退货比处理退货代价更大,因此学会妥善处理退货便成为更好的选择。事实上,这样做能够促进销售,因为顾客们知道他们能很容易地退掉不想要的货物。这样做还能够改善供应链关系,通过降低成本提高利润,带来更高的效率和退货利用率。明智地处理退货就意味着我们不能把退货看成是代价高昂的错误,而要把它们视为仍然能够创造利润的待售产品———一个有待充分利用的商机。
  作者简介:
  詹姆斯·斯托克,南佛罗里达大学(UniversityofSouthFlorida)市场营销学和物流学教授,著有两本逆向物流方面的专著。
  托马斯·斯佩赫,迈阿密大学理查德。法默商学院(RichardT.FarmerSchoolofBusiness,MiamiU鄄niversity)的JamesEvansRees分销学杰出教席教授,该学院位于俄亥俄州牛津市。
  赫伯特·希尔,Genco分销系统(GencoDistributionSystem)的董事长兼首席执行官,该公司提供逆向物流服务,总部设在匹兹堡。(本文由《哈佛商业评论》提供)

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