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变局里创造新局 积木式管理和变形虫策略

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:333

  “Wipro的转型,每次都巧妙地运用过去的优势和经验。”《商业周刊》这样分析Wipro的成功经验。Wipro公司在1945年创立时,只是一家卖食用油的小公司。在弹性求生存的策略下,现在仍然可以在市场上买到Wipro卖的油和电脑。Wipro就像一只变形虫,不断适应形势的变化。Wipro现在已经成为印度第二大软件公司,营业收入仅次于有37年历史的塔塔公司,股票也已经在美国上市。
  积木式管理
  从一个“卖油郎”可以坐到印度软件业的“第二把交椅”,Wipro有一套积木式的管理。
  据了解,Wipro的做法是累积很多自己的IP(Intellectual Property,知识产权)模组,客户需要什么功能,就把相关的IP模组程式码调出来,帮客人组装、测试,然后出货。要研发新程式,不需要每次都从头再来。
  一个个IP就像是一块块积木一样,可以拆开,可以重组,当IP模组累积越来越多,可以重组的空间就越大。这是因为在现在的软件技术中,程式码已经可以像积木一样地分开,再重组。“就像盖房子,同样用的是砖,却可以有不一样的设计”Wipro嵌入式产品及产品工程事业群经理派赛特(Ram Prasad)说,“接到客户订做软件的订单后,研发人员就只需要把心力花在系统设计上,关键的系统组件,都早已准备妥当。”
  这么一来,曾经发展过的技术,就成了取之不竭的金矿。这种做法会形成大者恒大的局面,早进入某个技术领域的软件工厂,能累积越来越多重要的技术,新的软件服务公司,没有这些IP,很难在他们擅长的领域跟他们竞争。
  “我们每年都有三百到五百个不同计划在同时执行,”派赛特为自己公司三头六臂的设计能力很有信心,“世界前八大手机制造商,有七个委托Wipro做手机代工设计。”
  变形虫策略
  运用现有优势求生存的变形虫策略,能帮助Wipro同时累积分散在二十多个国家的三万名员工的脑力资源。在其内部有一个称为K-NET的资讯分享网络,除了分享已经建立的IP,遇到新的状况,专案执行人也会在不影响客户权益的状况下,把自己的经验做成新的IP,同时,他们每年也会投入6%左右的人力进行研发,充实K-NET里的脑力资本。
  每个Wipro员工研发出的新技术,在放上K-NET之前,还必须经过创新委员会的审查,除了确定来源和技术没问题,更重要的是要先评量技术的价值。派赛特指出,他们所有的IP都会按照未来市场潜力、目前市场价值、对技术的投资金额以及对Wipro自己的价值进行评估。评估之后,这些技术才能正式成为 IP,放上K-NET在Wipro内部流通,不过,也只有资深经理能够接触到这些IP.除此之外,他们在很多细部的训练上非常用心。Wipro嵌入式产品及产品开发事业群总裁艾曼尼(Ramesh N. Emani)指出,他在欧美与人初次见面,是单手递上名片;但是在亚洲,他一定是双手奉上名片,这些有利于在不同国家拓展生意的细节,都是Wipro内部为员工做文化训练时教员工的。Wipro为员工开的文化课程,除了了解异地风俗习惯的课程之外,还包括语文课,像日文课、中文课等等,融入地方文化的企图也相当彻底。(文/王晓龙)

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