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李锦记:家族公司的无形领导 受益《道德经》

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:321

  “许多家族公司关注公司要延续,我们关注怎么让家族得以延续?”李惠森说,李是广东李锦记健康产品集团主席兼行政总裁,“我待在办公室的时间,每个月平均只有1-2天,这归功于‘无形领导’的原则。”李说他在1997年无意接触到《道德经》以后,就试图创建“无形领导”模式,如今他为之命名为“自动波”,并且将这种领导思想渗入到李锦记公司。
  家族“宪法”
  《21世纪》:117年历史中,李家一直保持100%控股。作为第四代继承人,你如何看待家族所有者与职业经理人之间的关系?
  李惠森:在我看来,家族公司有四个角色:家族成员、股东、董事和管理层,许多家族公司最大的问题是:家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会,因为他们既是股东,又是公司董事,甚至包揽管理者的角色。我们的家族在努力区分这四个角色。在我们看来,公司只是家族的一部分,我们关注家族怎么延续。我们目前有一个家族委员会,它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金,委员会的核心成员有七人:我的父母以及我们五个兄弟姐妹,家族委员会每三个月开一次会,每次会议持续四天。在家族委员会上,我们不谈经营,主要讨论家族“宪法”、家族价值观,以及第三、第四代甚至是第五代的培训。
  《21世纪》:你所谓的“家族宪法”是什么概念?
  李惠森:这是家族成员必须遵循的行为准则,借用“宪法”这个概念做比喻。比如,我们提出一条“宪法”是:第五代家族成员要先在家族外的公司工作3-5年,才能进入家族公司;应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来,就立刻擢升为家族公司的总经理,那么影响就很坏。每次确定新的准则后,第四代家族成员都要在该规定上签名,我们还要将这些信息传达给第五代。
  《21世纪》:如何协调董事会的外来人员?
  李惠森:我们家族委员会的核心成员,并没有完全进入董事会,比如我母亲与姐姐就不在董事会。目前,已经有两位非执行董事不是家族成员,其中一位是国际会计师事务所的退休高级合伙人,还有一位是香港贸易发展局的退休局长,他们也是公司内核委员会的成员。我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股,管理方面却要请市场上最棒的精英。
  自动波
  《21世纪》:117年的发展史沉淀了什么样的公司文化?围绕这个文化,你们是否创建了一些管理体系?
  李惠森:“思利及人”是我们文化核心中的核心,由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。1997年,我参加李锦记集团一次高层管理培训课程,其中一门课是阐释“道德经”。《道德经》有四种领袖风格:一种是被人憎恨型、一种是令人恐惧型、一种是自然型,最后一种是无形领袖。当时,我就觉得最后一种领导风格是我向往的,而“自动波领导”就是源于这个思想。
  《21世纪》:能否具体描述“自动波领导”模式?
  李惠森:可以用“4、5、6”这三个连续数来解释“自动波领导”模式,就是四种心法、五大原因和六类含义。为什么要推这个模式?首要原因是“爽”,也就是让公司员工觉得愉快、心情舒畅,我们会定时查看员工“爽”的指数,我们认为一个员工如果“爽”的指数太低,他就会离开公司;其次是持续经营,我希望这套模式能避免持续经营的中断;再次是要产生雪球效应,可以吸引资金、人才;第四是要发挥每个员工的潜能;第五是人才,我们一直认为是人才选择公司,而不是相反。六类含义中第一是教练的心态和技巧;第二是选对人;第三就是充分授权,权责要平衡;第四是高信氛围;第五则是高效团队(高效益而不是高效率);第六是共同目标。最后,四种心法则是:忍、狠、思利及人量度。
  《21世纪》:如何执行这套模式?是否有量化工具?如何考察员工是否适应该系统?
  李惠森:我们现在做越来越多的量化工作,因为单一的定性评估是不科学的,例如“量度”就是要求一个管理者要善于用人,我们“360度评估”体系中设置了“点将分”,即便董事局在考核我本人时也会用这个分数。我们大概花费八年时间总结这个系统并在公司内传播落实,其中一件很重要的事情是“分享”,即让公司内每一个人都真正体会这些道理,不会走进误区。例如我们提倡“高信氛围”时,曾经有一个总监打电话给其一位下属,询问某个项目进展情况,这位下属就提出质疑:现在提倡高信氛围,你打电话给我,是不是不信任我?这就是误区。因此,我们要建设不同的平台,包括副总裁平台和总监平台,确保这两个平台能完全理解这些文化,然后由他们来“教育”所属的部门员工。不过,除了这些正式的沟通外,我们还有许多非正式的沟通。我们还有落实平台,这包括领导、系统以及内部媒介。许多公司用得比较多是媒介,例如内联网和内部刊物,其实最重要的是领导,或者是榜样的力量,就是每一级的领导的每一句话或者每一个举动是否符合这些文化。
  人才麻辣烫
  《21世纪》:和调味品集团相比,如今的健康产品集团还很年轻,在人才储备方面会不会出现空仓状态?
  李惠森:目前,公司57%的员工都是去年新招聘进来的,一方面是因为公司的发展需要新人,其次是因为我们在考虑大量储备人才。
  《21世纪》:这里会有一个矛盾。一方面你们在总结并传播“自动波领导”理论,另一方面又在大量招聘新人,他们会不会稀释公司的原有文化?
  李惠森:举个例子,四川的麻辣火锅非常出名,为什么呢?因为那道菜肴的汤底很浓,放什么东西进去,再夹出来时都会变得非常麻辣。不过,每当底汤少了以后,再加一些清汤以后,锅底就变淡了。公司文化就如同这个“锅底”,如果我把57%的“清汤”直接倒进锅里,锅底立即淡而无味。所以,新员工进来以后,就要接受四天培训,在这四天培训以内,他们就是要先被“麻辣”掉,而且我会亲自做这些培训。当然了,这四天是远远不够的,四年也许都不够。但是,这能让他们起步快一些。当这些新员工被分派到不同部门以后,那些部门就会继续地麻辣他们,让他们不断浸润在李锦记公司的文化里面。

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