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本土化:宝洁模式vs欧莱雅模式

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:193

  2002年6月,当宝洁公司针对中国市场推出激爽的时候,多半没有想到会以今天的局面收尾。这已经是宝洁旗下针对中国市场推出的第二个本土品牌了,上一个是润妍,二者同样以停产退市告终。而其在全球的老对手———欧莱雅集团,在引入新品牌上,则更多的采用收购本土品牌然后重新改造包装上市的手法。
  2003年年底,欧莱雅仅花1个半月的时间,就一举拿下两个中国最著名的本土品牌小护士和羽西。业内人士指出,通过并购等形式将本地较有影响力的公司、产品或品牌“拿来”,进行重新包装整合后充实自身的品牌线,这是欧莱雅的独特竞争力。
  对于两家公司不同的本土化道路,上海君策顾问公司总经理屈红林指出,一个重要原因在于公司文化的不同。虽然提出要转型成为BeautyCompany,但是宝洁在传统意义上还是一家“大日化”公司,市场策略上更为传统,多采取和零售商合作以及电视广告等形式,相比之下欧莱雅更“创新一些”。
  “宝洁的企业文化也不太倾向于收购,就连用人也很少采用‘空降兵’。”他强调说。
  而宝洁的另一个尴尬在于,“中国市场上,类似于小护士、羽西这样可供选择的并购资源非常少。”
  事实上,当年宝洁曾对羽西表现出极大的兴趣,但是最终被欧莱雅“夺爱”。而在决定进军中国低端沐浴露市场之前,宝洁也曾尝试过收购六神,也最终无果。
  “他们的确跟我们谈过,但是葛总(葛文耀)不愿意放手。”家化集团内部人士指出。
  事实上,在国际市场上,宝洁有专门的沐浴露品牌,但是鉴于引进新品牌的高风险和高成本,宝洁并没有将专门的沐浴露品牌引进国内市场。收购本土知名品牌的路也被堵死了。
  这种情况下,“大品牌”战略最快捷的方式无疑就是品牌延伸。
  宝洁旗下现有的4个沐浴品牌:玉兰油、舒肤佳、飘柔和激爽,其中前三者都是采取的品牌延伸策略,即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。而激爽则是宝洁在多年前华南地区销声匿迹的香皂品牌“ZEST”基础上改头换面设计而成的,它被塑造成为了一个包含沐浴露和香皂的个人清洁品牌。
  “自己针对当地市场推一个品牌,这个全新品牌往往难以向公司的强势文化形象借势,而且渠道上也要重新建设,的确存在一定的风险。”上海君策顾问公司总经理屈红林表示。
  一位本土沐浴品牌的负责人告诉《每日经济新闻》,同为宝洁旗下的沐浴露和香皂产品,玉兰油属于高投入高回报,舒肤佳则是稳定投入下的高回报,飘柔是低投入低回报,激爽则是高投入低回报,现在面临出局也并不奇怪。

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