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盛大的外部扩张:陈天桥思索的贸工技新路

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:155

  盛大的发展模式师承联想柳传志提出的贸工技,这一点盛大董事长陈天桥从不否认。在盛大越来越被认为是中国网络游戏企业成功的典范时,陈天桥更愿意把这种胜利追溯为贸工技的路子带来的结果。
  相比联想这样具有20年历史的企业,成立不过6年的盛大几乎走完了联想需要20年走完的企业成长路线。即便都是IT产业,发展之初就得到外资支持的互联网行业,比起传统硬件制造,少了创业时的几分艰难,但多的是稍纵即逝的机遇可能产生的跌宕起伏的命运。
  “技先行”夭折
  1999年11月,陈天桥以50万元人民币创立上海盛大,实际上开始十盛大还是进行了自主研发的探索,开创属于虚拟小区性质的“天堂归谷”游戏,同时推出中国第一个网路卡通品牌STAMMER(史丹莫),当时即在短短几个月之内创造单日超过100万人次的流量,因此在2000年初获得中华网300万美元的资金。但好景不长,2000年中全球网络产业冬天降临,上海盛大也受到泡沫化的影响而使广告业绩下降。至2001年初,盛大自行研发的STAMMER V1.2在市场失败之后,上海盛大的现金仅剩下几十万美元。
  当互联网泡沫后网络企业开始深入思考盈利模式时,盛大实现了战略路线的转型。改变了自主研发的策略,开始走贸工技的路子,这一路线对今天的网络游戏业产生了特别的意义。当时网络在线游戏在韩国已十分风行,但代理费高得惊人。盛大也想代理外国在线游戏,几经筛选,握有“传奇”所有权的Actoz当时的代理费用仅有30万美元,而且游戏内容上也颇具吸引力,因此陈天桥在2001年7月决定将上海盛大的未来赌在这个“传奇”之上。
  盛大运用其犀利的营销手段,在短时间内将“传奇”推成中国在线游戏的代名词。在2002年营收估计约有人民币6亿元,而当年度中国在线游戏市场规模仅达9.1亿元,上海盛大的占有率竟高达65.9%。
  对于有头脑、有眼光的企业家来说,选中一个领域加上那么点幸运,第一桶金来的多少还比较容易。但第一桶金之后的事情仅有幸运是远远不够的,变数常常在这之后发生。盛大营收的高增长让韩国母厂感到了不舒服,2002年底市场就传出韩国母厂泄露“传奇”服务器端程序代码而导致中国私设传奇服务器情况的发生。
  盛大认为母厂此举侵蚀其获利因此拒绝支付27%的营收分成,而韩国厂商在2003年初也单方面终止授权于盛大“传奇”在线游戏的授权协议,两方的合作关系濒临破局。这对陈天桥说是一个严峻的考验。
  “贸”拯救了盛大
  2003年,盛大最大的担心是“传奇”之后怎么办?这个问题在中国企业中具有普遍性,如同联想PC业务如何保持高增长,凭一款产品和一个领域抓住机会获利后的家电企业怎么办?这也是几年来中国很多民营企业面临的成长瓶颈。
  陈天桥对这个问题的解答速度是惊人的,陈天桥仔细思索了代理“传奇”留给自己的最大财富不是金钱,而是通过“传奇”让上海盛大在极短的时间之内累积大量用户资源,2002年其所有游戏的注册用户达6700万,而同时上线人数突破70万。
  资源是网络游戏制胜的法宝,但前提是自己能够通过不间断的产品来维系这一庞大的客户群。对于仅依赖一款游戏做代理的风险,陈天桥早有防备,2002年4月就引进韩商TAEWOOL的“新英雄门”在线游戏,同年6月与韩商CCR签约并引进风靡亚洲的“疯狂坦克2”,9月与韩商NEXON签约引进大型在线游戏“泡泡堂”及“破碎银河系”等在线游戏,虽然远不如传奇带来的超人气,但这对防范风险起了很好的作用。
  有了这些准备,2003年陈天桥做了几件事,获取风险投资的支持,继续扩大代理厂商,用代理游戏所得收益紧锣密鼓的研发自己的网络游戏产品。2003年上半年耗资4000万快速的在当年7月推出自主研发的第一款网络游戏“传奇世界”。该游戏在画面以及内容上有抄袭“传奇”之嫌,但因盛大掌握大量的用户数据而能够顺利将其转移。
  2003年软银4000万美元的注入,成了盛大发展的强心针,与韩国代理商的诉讼事件的负面影响,在陈天桥一系列的战略布局中,变得有点微不足道。
  “行销”的努力
  今年2月,盛大自主研发并运营的“传奇世界”最高同时在线人数突破50万。能够在不到五年的时间里打通网络游戏贸工技这条线路上的关键点,既得益于网络游戏产业的特殊模式,更得益于盛大的卓越通关能力。
  纵观这几年的发展,盛大既展现了传统企业的卓越营销能力,又携带了网络企业的创新基因,两者同时具备才组合出了核心的竞争力。2001年,盛大为运营“传奇”从中华网手中购回股权,除去给韩国厂商的30万美元,剩下的钱只够给员工两个月薪资。和ActozSOFT签的合约单子成了盛大可以实现运营的惟一武器,先是用这份合约从浪潮、Dell等服务器厂商申请到机器的3个月试用,再拿着伺服器单子找到电信运营商上海电信要求频宽,这才撑过了两个月的游戏测试,先期低成本的运营,保证了盛大能够很快的实现获利。
  盛大拥有接近2亿的用户,仅传奇就拥有近7000万的注册用户,这样庞大的用户基础虽然带给盛大财富,也给盛大运营能力带来最大的挑战,今天的盛大已经证明了在网络游戏的运营能力上它是出色的。盛大在全中国24个省50余个中心城市架设了共700多组游戏服务器、总数超过8000台服务器,这样庞大的体系要求盛大建立全国客服体系。这要求各地总代理建立专为盛大产品提供的客户服务部门,处理当地用户的问题,而盛大公司的呼叫中心将作为“总台”,解决代理商无法解决的问题。盛大在服务上的努力得到了社会的认可。
  2002年9月,在由中国质量学会、中国名牌商品学会等单位举办的“2002年中国市场消费商品质量信誉竞争力调查”中,“传奇”被列为同行业第一品牌。
  在线游戏在中国发展是近几年的事情,渠道远不像传统产业那样成熟有序。盛大需要在游戏分销渠道自行搭建一些匹配的模式。早先盛大也是采取传统思路,与游戏软件分销商合作,但盛大很快发现在中国有将近70%的玩家是在网吧上网,因此大胆采取直接在网吧中销售游戏点卡,事实证明这个方式十分奏效,业者也乐于销售盛大的游戏点卡。
  最有代表性的例子是盛大在西南地区经营不少连锁店的天府热线,其在2002年的营收因为传奇而增加了两倍,在此基础上是盛大又连续开发出线上购买点数、手机短信购买点数以及银行卡在线买点数等多种销售模式,这让盛大接受订单的面拉大了,盛大因而建立了中国最大的互动娱乐产品销售体系。
  相关多元化
  寻找新的利润支撑点是大多数中国企业的难题,过度竞争迅速地分流了客户群。盛大知道自己的产品很难超越“传奇”创造的奇迹,即使真有一个“传奇”再生,环境变了,玩家也变了,这是一个迅速成长的企业殚精竭虑的问题。
  纳斯达克的上市似乎水到渠成,盛大除了积极走向研发道路之外,也在海内外寻找适合的并购对象。2003年和2004年的7笔收购展现了未来盛大的战略构图:触角伸向网络内容、手机游戏的领域。2005年初更是将收购直指新浪,还迎来了和微软的合作,盛大围绕其核心业务互动媒体之上的收购,已经描述出了他的产业构想,使盛大成为以互动媒体娱乐为平台的综合业务企业集团。
  盛大在单一业务的“贸技”发展后,已经不是一个可以简单定义的网络游戏企业,以互动娱乐为依托,疾风暴雨式的收购让盛大避开了多数企业需要面临的技术难题,最大限度地让盛大依赖内部成长的模式转化成了外部成长模式。但这种做法势必带来企业的管理难题,它远不是仅靠资金能解决的问题,而需要一个强力的消化过程。

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