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逃离大公司Avaya“小”并快乐着

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:146

  5年前,一个500强的巨型通信公司身影蹒跚,大企业病蔓延了这个公司。像很多企业一样,一场大的手术等待着它们。
  其中,公司选择了企业通信部开刀,把它拆分出来。
  看衰的人认为整个部门是公司的包袱和累赘。公司应该专注电信产业。
  一大批并不看好新公司未来的人选择了离开。当时正面临互联网的冬天。
  一个“年轻人”选择了留下,因为他有一个机会任亚太区老总的助理,并且欣赏老板的个人魅力和管理风格。
  尽管不少人认为这个“年轻人”在走“倒路”。选择了一个被大公司“抛弃”的“小公司”。
  5年后,Avaya中国区总经理刘峻岭回忆当年的选择还庆幸不已。
  因为现在的Avaya,2005财年的收入已经达到49亿美元,发展到了相当大的规模,尽管相对朗讯而言还比较“小”。IP语音通信、呼叫中心、企业通讯服务均在全球占据第一的位置。
  5年前,公司从朗讯拆分出来的时候业务前景不明,并且背负着7.8亿美元的短期债务。
  “3R”砍出三板斧
  Avaya的未来在哪里?以市场调研为基准,Avaya押宝IP语音通信。公司曾预测2005年IP通信线数将超越传统TDM模式线数,这在互联网泡沫破灭的2000年相信这一点的人并不是很多。但这个判断竟然分毫不差成真。
  分拆后的Avaya用3个“R”的战略来寻找自己的未来。
  重组(R e s tr u c tu r i n g)是公司迈出的第一步。那些不属于Avaya核心业务的部分被毫不留情地剥离出去:通过剥离其网联系统部,综合布线业务被出售出去;通过调整,数据业务被划归到“融合通信”框架之中,与原有的呼叫中心和语音业务形成一个整体。公司还进行了人员调整,加上业务剥离和产品制造外包,员工总数从3.1万人曾降到2000年底的不到2万人。
  第二步是重新投资。Avaya在过去的5年内共进行了10次收购。全部围绕其核心业务——语音通信。并且借助从贝尔实验室独立出来的Avaya实验室,加大研发投资。2004财年,Avaya研发投入占产品销售收入的16%(总营业收入的8%),现在公司90%的研发资金用于软件开发。公司5年间进行了5次产品线的大迁移。
  第三步是增加收入。为此,公司通过合作伙伴实现业务拓展。不断寻找大公司合作——包括微软、IBM、埃森哲、惠普、诺基亚等。
  本土化策略
  在中国,Avaya推行着本土化策略,皮肤深色、讲一口北方普通话的刘峻岭出生在河北,其他高层团队都是中国大陆“土著”。
  刘峻岭推出了Avaya中国的“四项基本原则”。首先是Integrity,即“先做人,再做事”,要求员工诚信;第二是Accountability,建立问责制度,所有员工都应该清晰自己的责任是什么,要主动承担责任;第三是Value-add,增加价值,每个员工都要考虑如何创造价值,给客户送去价值;第四是Leadership,领导力。刘峻岭认为,所有员工,无论位置如何,都要以积极和求新的态度,影响与带动公司的发展。
  过去的两个财年Avaya中国区的业务每年增长都超过了50%。
  品牌塑造
  Avaya,刘峻岭初次接触到这个名字的时候还不会读它。
  尽管初期艰难,但公司还是投入了不菲的资金来取一个名字。
  最后找了个字典上没有的名字。这样大家可以赋予它很多新的意义。
  Avaya,有人觉得它像希腊语。有人甚至觉得它像日本公司的名字。但是这个环环相扣的名字却很好记,此外还有一个动听的读音。
  “绝大多数的新生儿无法继承品牌。”毕博管理咨询大中国区董事总经理陈荣祥对《第一财经日报》表示。尽管陈荣祥认为企业可以选择品牌许可,但他倾向于企业投资于创建一个独立自主的新的企业品牌。
  2001年,Avaya掷下重金,成为国际足联2002年世界杯、2003年女子世界杯、2006年世界杯足球赛官方赞助商之一。
  作为当时赞助顶级赛事的唯一一家B2B公司,Avaya与可口可乐、麦当劳这些直接面对消费者的品牌站在了一起。
  与其他赞助商不同的是,整个世界杯期间的融合通信网络由Avaya提供产品、安装、调试、维护和运营。通过国际足联,不少客户找到了Avaya。
  今年9月,Avaya耗巨资将大力神杯请到了中国,以进一步提高公司的知名度。
  刘峻岭举例,作为一个B2B的公司,Avaya在中国的品牌知名度是70%(有提示的情况下),没有提示的情况下是20%。“这和赞助世界杯是分不开的。”
  文化创新
  从朗讯分离出来的Avaya一方面继承朗讯的科技。另一方面对自己的文化进行了创新。
  刘峻岭说,公司倡导一种愉快的工作氛围。
  他的理解是,人的1/3时间花在工作方面。这些时间应当轻松愉快地度过。
  年底公司在厦门组织的培训中,专门请人给大家讲授,如何有效利用时间花在跟家人和孩子上,而不是一味加班,鼓励员工学习新的技巧、管理自己的时间。
  在朗讯,核心业务是面向电信运营商的,而Avaya则要面对千千万万的企业用户。接触面广了,这种文化转变就更让人理解。
  创新和速度也更加被强调。
  刘峻岭说,公司拆分出来之后的一个优势是,决策更快了。以前是朗讯的一个部门,做决策要层层审批,现在则更快。
  “整个公司倡导着一种变革、领先竞争对手、成长中挑战自己的文化。”Avaya中国区销售总经理杨晨说,他先后经历了从AT&T到朗讯再到Avaya的两次分拆。
  公司在产品方面的转型就体现了这种倾向。Avaya这一次又下注在企业移动办公,特别是移动和固定电话的无缝转换与融合。

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