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松下:颠覆与再生

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:208

  今年一月十日,松下社长中村邦夫宣布:松下经过一系列的破坏和颠覆,03年进入一个新的创造和再生阶段。在这两年中,松下彻底颠覆了自我。松下成功的三大法宝:终身雇佣、年功序列和事业部制,全部被抛弃。中村的“大破坏”,就是要:大幅裁员,让13000人“提前退休”;大幅减薪,从董事到课长的干部,薪金平均削减15%;关闭无效益的工厂,合并部门,重组企业结构,再造企业运行机制。
  中村社长为松下设定了一个企业目标——“建立一个轻盈快捷的新松下”
  这场酝酿、策划、筹备了两年多时间的企业大变革,以置之死地然后生的悲壮,经历了大量外科手术后,现在,一个新松下的轮廓终于浮出水面了。
  但是,我们从企业战略的角度,看松下这场大变革,我们却发现,松下这个庞然大物面临的不确定性因素实在太多,而松下自身的战略也未必经得起推敲。
  松下大变革的缘起
  上个世界六十年代至九是年代初,从企业战略角度说,是质量年代,制造业有着丰厚的利润。日本企业凭着卓越的制造过程控制能力,在三十年里获得了飞速发展。但是,从九十年代开始,随着计算机、通讯和网络的发展,美国人改写了做企业的规则,进入了一个崭新的速度经济时代。在速度经济时代,做企业的关键词演变成了:结构、流程、重组和再造等等了。与此相应,企业管理模式,也从传统管理向战略管理、混沌管理转向了。
  在这种管理趋势变迁的大背景下,曾经令日本企业成功的法宝:终身雇佣、年功序列和等级森严的组织结构,无法适应急剧变迁的外部环境。在美国企业象软体动物那样,不断改变自身形状,灵活地适应变化无常的经营环境时,日本企业的体制和机制,显得僵硬死板,再也没有了在质量经济年代的勃勃生机。
  2001年松下的巨额亏损,对2000年上任的中村邦夫社长来说,有如当年珍珠港事件对罗斯福总统一样,是个施展自己才华的千载难逢的机遇。松下在2001年,销售额68000亿日元,按日本统计习惯,营业利润亏损2270亿日元,税前利润亏损5859亿日元,纯利润亏损2650亿日元。巨额亏损是灾难性的,但它的不可避免的到来,证明了变革是松下不能再逃避的必修课了。
  松下的事业部制最终演变成了一种如金字塔般坚硬固化的科层结构,权责体系因产品边界重叠而造成了企业结构僵化,资源浪费,和企业内部的内斗内耗。
  例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错,也研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则以其人之道还治其人之身,相应地推出了家庭传真机。松下内部,几乎每一个产品都有权责独立的两个经营主题在做。
  中村上任后提出的改革愿望,在巨大的惯性、惰性面前,多少显得有点力不从心。但巨额亏损背景之下,中村提出的《破坏与创造——创生21计划》,却得到内部的大力支持。要想松下之船不至于沉没,就必须颠覆传统,再造企业,这成为松下企业的共识。
  松下的事业部制改革的战略依据
  事业部制的基本理念是:按照产品的不同,来设计企业的组织结构。事业部是一个相对独立的产品经营单位。在集团权责体系中,事业部享有供、产、销、人、财、物和研发等经营环节上的自主权。
  事业部制在分权,核算单位细化,提高制造、销售的效率方面,曾经发挥过积极作用。但是,事业部制有两个致命弱点:一是产品边界的不分明,造成事业部之间的兄弟相争,内耗在所难免;二是资源的分散和浪费。
  搞事业部制的企业,始终要警惕“诸侯割据”。一方面,诸侯为了自身利益,往往不惜兄弟相残;另一方面,皇室(集团)的资源支配能力和整合能力会被虚化、架空。
  从效率角度说,事业部制的分权经营是好的;但是,从资源角度说,集团的整合能力必须强化,才能切实提高资本获利能力。
  搞事业部制的企业,始终要在分权和整合、资源和效率等方面权衡利弊。
  当松下的事业部数量达到200个时,已经没有一个社长或董事长或CEO能够代表集团来行使整合者权力了。企业的失控就是必然的了。企业以产品为准绳设计出来的组织结构和管理架构,已经是昨日黄花,过时了。
  松下的这次变革,依据在于:把建构企业组织结构的基础,从“产品”改变到“事业领域”。就是在战略上把“产品”分门别类,把功能类似的产品归纳到同类业务中去,然后,按照业务种类(既事业领域),重新划分经营单位,组建新的权责体系。
  有一点是所有企业都要注意的,企业的组织结构,是由企业的产业产品结构和资本股本结构决定的。不同的产业结构、资本结构,就会有不同的组织结构。不问产业、资本的结构的区别,而单纯模仿别人优秀的组织结构,肯定是行不通的。
  松下的新架构和运行机制
  松下高层在解释新的企业架构时,这样说:“在21世纪我们将废除所有的事业部,并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团的目标是建立相对独立的4个分社体制,各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”
  “这是松下集团成长最关键的战略方向转变,也是2000年中村邦夫提出的创生21世纪方案中最为关键的改革。”松下(中国)公司总经理浅田隆司介绍,彻底的事业重组,是要把200多个事业部的资源支配权收归回来,交给4个分社统一控制,再由分社将开发资源集中投放在具有成长前景的领域,从而保证对产业两端的兵力;这样就排除了集团内部的事业重复和竞争,在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制;14个小事业领域再构筑自我完结型的开发、生产、销售服务一体化的运营体制。浅田隆司把这称为“三个基本方针”。
  “三个基本方针”带出的是“四个事业领域”即4个分社。在松下所设计的14个小事业领域中,AVC(视频)、固定通信、移动通讯、车载电子设备、系统被划为AVC网络领域;家庭电化住宅设备、照明被划为家电产品领域;健康环境系统、FA(工业自动化系统)被划为产业设备领域;马达、电子产品、电池、显示器设备、半导体则划为元器件领域。
  在中村邦夫主导的这场大变革中,分社在新松下权责体系内,将是真正的实权机构。它们一方面承接来自总社的大部份执行权,另一方面又大量回收了原来事业部所拥有的经营自主权。资源支配权基本上掌控在分社一级。总社只保留战略制定、与其他公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等职能。松下总部将不再向各业务部门和各分公司下达业务计划指标,而是让各业务部门自行制定计划;同时,修改使用过程指标和结果指标,采用资金成本管理(CCM)和现金流等2种指标对业绩进行评估。总社将从投资家的视角对事业部门的经营进行评价和监督。
  松下中国的业务整合
  2003年之初,松下提出了一个“疯狂”的目标:到2005年,在中国的销售额达到人民币700亿元。而2002年,松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说,松下要用3年的时间,实现销售额翻1.33倍。
  松下在中国的目标能达到吗?
  我的看法是,松下在华业务用三年翻1.33倍,并不是主要靠中国市场的销售额增量,而是依靠三种业务并举的方式来保证的:一是把松下在发达国家地区的工厂拆迁到中国来,强化中国作为松下的制造基地、出口基地的地位。相信出口增量将是松下在华业务销售额增长的主要来源。二是拓展渠道,扩大对中国家电企业的元器件供应;三是促进中国家电市场的销售。从这三个方面看,三年翻1.33倍,应该是可行性非常高的。
  松下在中国的运作,真正的困难在于,改革后的新松下,还是没有解决条与块、纵向和横向的管理流程和指挥线问题。
  松下在中国共有50家全资、合资企业,近两年内,松下致力于“独资化”,谋求把它投资的参股公司在资本结构上调整为控股、或全资公司。松下在资本结构调整方面的目的,显然是为了减少掣肘因素,最大限度地保证总部的战略能在中国业务中得到百分之百的贯彻。
  在中国的50家企业,从历史讲,从体制上讲,都是松下各事业部自己分别设立的。各事业部对他们的在华业务,都是纵向、条式的管理。各工厂有事只会打电话向日本的事业部请示,松下(中国)并没有管理它们的权力。
  松下中国作为投资管理公司,从理论上说,应该是代表总社,对其管辖地的松下投资企业行使管理权限的。但是,在企业实践中,松下中国既不是投资行为的决策人,也不是具体操作者。同时,这些在华企业的经营指标制订权、考核权,人事任免权等等,都是归东京方面的事业部掌握。现在,事业部被打散,但这些权力现在却归于分社。
  在新松下的框架内,纵向的、条式的管理强而有力,横向的、块状的管理还是非常薄弱。这就决定了松下中国只有参政议政权,而没有决策权,不能作出有强制力的经营决策。说到底,松下中国还只是一个对外公关性质的,对内关系协调性质的派出机构,而不是权力机构。
  松下在中国投资了十亿美元左右,拥有全资、合资企业50家,客观上要求松下中国起到资源、渠道整合者角色。但是,一个手中无权的角色,怎么才能履行整合者角色?这个问题,将继续考验松下角色者的战略智慧。

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