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微软既拉又打的竞争策略:年轻的大象也在改变

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:177

  从崇尚硬权力到提倡软权力,环境的变化迫使微软不断调整。
  面对《纽约时报》的一帮记者和经理,比尔·盖茨已没有年少时的局促不安。有人“发难”了:“你会像当初对付网景公司那样来对付Google吗?”
  比尔·盖茨稍微思考了一下。岁月已在他那张著名的娃娃脸上留下了清晰的痕印。“不!我们会换种做法。”他宽容一笑,似乎面对的只是私底下开的一句玩笑。
  结构调整——避免大象病
  在比尔·盖茨身上,宽容并不是公共场合的做秀。2005年4月上任的首席技术官奥齐(Ozzie)据说深得盖茨赏识。近来,奥齐频发逆耳之言。在不久前写的一份内部备忘录中,奥齐批评微软没有把握住一些大趋势。他举了两个例子,一个是VoIP网络电脑,另一个是移动信息,在这两个领域微软都落后于对手。
  中国古代有句话:反听之谓聪,内视之谓明,自胜之谓强。对于微软来说,现在需要的已不仅仅是“反听”和“内视”的宽容与自省,更需要一种“自胜”。
  经过20年的快速发展后,刚刚成为巨无霸的微软,身上的“大象病”已愈发明显。前两年的调整并没有使它彻底摆脱进入成熟期后的种种困扰。微软CEO巴尔默曾多次表示,微软要想击败对手,就必须避免“大公司病”。50岁的奥齐对微软马拉松式的会议深恶痛绝。他甚至说,他需要一本词典才能搞明白微软在干些什么。
  2006年第1季度,微软将推出其新版客户关系管理软件CRM 3.0,这距前一版软件的推出已达3年。而微软的对手如Salesforce.com,已率先进入诸如网上客户关系管理服务等新领域。类似的,在Windows XP推出5年后,2006年微软将推出新版Windows操作系统Vista,这也是微软软件版本升级中拖得时间最长的。
  业绩反映出了微软大象病的病症。在2005年6月30日结束的财年中,微软的销售收入增长8%,虽看似不俗,却是微软成为公众公司19年以来营业收入增长首次低于两位数。而且其两大支柱业务PC操作系统和Office软件,销售收入增长分别只有6%和3%。
  尽管这里面有市场容量渐趋饱和的问题,但一些行业分析师也指出,微软已变得太大、太笨重,无法有效管理。分析师罗伯特·恩德尔说:“过去两年半时间,这家公司已变得几乎没法管了,给人的感觉是好像什么事都办不成,相互间的扯皮越来越明显。”
  手持游戏机现在是一种热销的游戏机,但微软却没有相关的产品。恩德尔认为这是因为微软不同业务集团之间无法密切合作的结果。
  一些员工抱怨说,微软高层未能让经理们为各自的失误负责,而最大的失误就是新版操作系统Vista开发的拖延。部分感到失望的高级工程师离开了微软,流向Google等公司。
  微软显然正在试图解决这个攸关其存亡兴衰的问题。2005年11月微软宣布道格·伯格姆(Doug Burgum)将不再负责微软企业解决方案部的业务运作,而是改任董事长,负责争取独立软件开发员的支持。
  微软目前正在物色伯格姆的接班人。据悉,其接班人将不向伯格姆报告,而是向伯格姆的上级报告。在宣布这条消息时,微软避免使用“提升”一词。实际上,这种安排是给伯格姆挂了个闲职。
  微软企业解决方案部的业务是中小企业软件。2001年,微软收购了伯格姆的大草原软件公司后,让伯格姆出任企业解决方案部CEO,但该集团并未能像微软预期的那样成为增长发动机。2005财年该集团的销售收入额为8.03亿美元,仅增长了6%。
  为开拓中小企业软件市场,2002年微软收购了丹麦的Navision公司,并入企业解决方案集团。但是,伯格姆未能有效将他一手创办的大草原软件公司与Navision公司整合在一起。三年后的今天,微软终于不得不痛下决心解决这个问题。
  伯格姆的职务调整只是微软大刀阔斧调整的后续。2005年9月20日,微软CEO巴尔默宣布进行管理重组,将业务部由原来的7个缩小到3个,即平台产品及服务部(主要包括Windows和MSN等)、企业客户部(主要包括Office和微软企业解决方案部)、以及娱乐与设备部(包括Xbox游戏机和移动设备部)。这是微软2002年以来力度最大的一次重组。
  距此6天之前,在赌城拉斯韦加斯威尼斯酒店一间会议室里,巴尔默还表示该公司不会陷入官僚主义之中。他说:“我们的公司是世界上最健康的。”巴尔默声称,虽然经理们在进行跨部门协作时遇到了某些困难,但无碍于该公司开发出好产品来。
  调整后,3个业务部都设有总裁。平台产品与服务部总裁是凯文·约翰逊,吉姆· 阿尔钦任联合总裁,并将于2006年底退休。企业客户部总裁是杰夫·雷克斯,娱乐与设备集团总裁是罗伯特·巴赫。有分析认为,吉姆· 阿尔钦退居二线与其此前的业绩表现有一定关系。
  一些分析师表示,重组不但有助于微软打破原来的条块分割,从而更有效地推出结合多种技术的产品,而且有助于微软克服自身所遇到的种种挑战,如不断加剧的官僚主义、对创新的阻碍以及士气的下降等。
  2002年,巴尔默设立了7个业务部的业务结构,目的是给予业务领导在产品战略方面更大的自主权,结果却导致业务部之间在产品发展方面的不断碰撞。分析师泰德·沙德勒指出,与旧的公司结构相比,新结构能进一步让经理们负起责任来。
  在新架构下,虽然每个业务部仍需与其他两个业务部进行战略方面的协调,但流程得到了简化。以前,微软的Web和 PC搜索工程师分成不同的部门,现在微软希望新架构能让这些工程师更紧密地相互协作,使微软更有效地与Google等公司竞争。
  巴尔默在向员工宣布进行结构调整的电子邮件中写道:“做出这种调整的目的,是使微软在把握未来的巨大增长机会以及执行我们的以软件为基础的服务战略时,能够更加灵活敏捷。”
  业务模式调整:主动打破还是被动适应?
  巴尔默在电子邮件中实际也暗示了微软业务模式的重大调整,即逐渐向“以软件为基础的服务”方向转变。盖茨和奥齐在2005年10月28日写的一份备忘录中也宣称,微软已做好跟上网上软件服务的潮流。两人都表示,微软要进行改革,利用广告收入为软件开发提供资金,在网上销售软件,让客户先试后买。
  软件的网上服务并非新概念。盖茨在备忘录中就声称,微软早在1998年就预见到了软件服务。这正验证了奥齐的看法:微软往往是先觉先知而后发后到。
  在此事上,微软其实有“客观原因”。虽经多年的业务领域扩展,但直到今天,撑起微软这座大厦的仍是以许可使用为特色的Windows个人电脑操作系统软件和Office办公应用软件。通过在Windows和Office两大平台上不断捆绑新功能,微软不仅得以持续快速发展,而且凭借着绝对的锁定优势,轻而易举地击溃了对手。
  对于大企业尤其是暂时看来还很成功的企业来说,主动打破现有模式的成本和风险是相当高的,因为这不仅意味着当前的利润基础可能会受到冲击,而且成功的概率能有多大也是个未知数。正是这种对不确定性的惧怕阻碍了许多企业的主动变革,当一个新的趋势或革命引爆时,它们才不得不被动应战。
  软件网上服务对微软而言并不只是简单的销售渠道变化,而要涉及方方面面,包括它与客户的关系、与独立软件开发商的关系、与竞争对手的关系、公司内部的组织架构甚至如何继续发挥其垄断优势等方面都要进行相应的调整。但是,完全摒弃现有模式显然也不现实。因此可以预见,起码在未来几年之内微软会实行新旧业务模式并存。
  转变的迟疑也打击了一些工程师的积极性。投奔Google的前微软高级工程师马克·卢科夫斯基2005年初在其个人博客中写道:“微软向来懂得如何卖软件,但世界已经变了。其他一些公司深谙‘把软件作为一种服务’的概念,知道如何有效快捷地为其客户提供巨大价值。”
  不过,国际数据公司(IDC)系统软件研究副总裁丹·库斯涅茨基说,其实此前微软已开始向以提供服务为导向的营业收入模式前进了。这种模式出现的背景是Linux开放源码软件的发展以及网络技术的发展,使许多计算体验(computing experiences)都可以作为服务通过网络提供,而且往往是免费的,服务提供方靠广告获得其收入。
  许多初创公司就正在提供取代传统个人电脑软件的网上软件。比如一家名为Writely的网站提供了网上文字处理程序,一家名为NumSum的公司提供电子表格服务,Salesforce公司则将客户关系管理软件作为一种网上服务,而且业务发展迅速。微软担忧的主要不是这些初创公司,而是Google和IBM等,尤其是前者。
  从提供软件产品到提供软件服务的变化是相当大的,虽然短期之内新模式不会取代旧模式,但可以预见,由于对手们高举着低价甚至免费的招牌,微软将不可避免地会出现客户流失。弗雷斯特市场研究公司甚至悲观预测,在网上软件服务的冲击下,未来4年微软的利润率可能会下滑40%左右。
  不管这种谮言是否会成真,有一点毋庸置疑:通过在Windows和Office两大软件上捆绑新功能以击垮对手的做法已日益难以为继。微软在欧洲的遭遇证明了这一点。2005年12月7日,微软在韩国输掉了反垄断官司,被要求将即时信息服务和媒体播放功能从Windows软件中拆开。
  与此同时,软件开发技术已不再只是掌握在少数公司的少数人手中。这意味着微软正面对着外界众多而无法预知的创新,而且毫无疑问这些创新中将会存在微软的威胁者。当它越来越难以依靠霸力来竞争时,它知道变化已在所难免。
  2005年11月,盖茨和奥齐宣布了一系列的新措施,包括推出Office的网上服务Office Live,以及Windows Live服务。Office Live能让小企业建立自己的网页和电子邮件系统,后者让用户在一个网站上就能管理其电子邮件、博客和照片等。这两个业务的营业收入来源主要是广告,可能还有部分是注册使用费。奥齐表示,未来微软可能会将Office 的某些功能如Word文字处理、Excel电子表格或PowerPoint幻灯片制作和放映等作为网上服务。盖茨2005年12月访问印度时甚至还表示,为吸引更多的互联网搜索用户,微软正在考虑向用户免费提供内容和软件直至提供现金奖励。
  一些业内人士指出,新模式对微软构成的挑战比1995年互联网兴起时的挑战还大,因为如果越来越多的软件通过网上提供并靠广告获得收入,微软就越来越难以维持其丰厚的利润。不过,也有人持乐观看法。他们认为,虽然技术行业的巨大变化不可避免地削弱微软制订技术标准的能力,但由于整体市场的发展,只要应对得力,微软仍能成为大赢家。
  既拉又打的竞争策略
  环境的变化也迫使微软不断调整它与竞争对手的关系。
  2005年10月11日,微软宣布与RealNetworks公司达成和解。两年前,RealNetworks公司控告微软利用其Windows垄断力量来推销媒体播放软件,打压RealNetworks公司的同类产品。RealNetworks公司为此索赔10亿美元。
  根据两家公司达成的协议,微软将向RealNetworks公司支付4.6亿美元以换取后者撤诉,在其后的18个月内,微软还需要向RealNetworks支付另外的3.01亿美元。两家公司还将在开发音乐下载加密软件格式方面进行合作。这一点显然是为了联袂对付目前数字音乐市场的领袖苹果公司。
  次日,微软又宣布与雅虎达成一项协议,实现两家公司即时信息系统的互通。在美国的即时信息市场,处于领先地位的是美国在线公司,而Google也推出了这种服务。
  随着业务领域的扩大,微软敌人的队伍也在不断壮大:网络服务领域有Google和雅虎,企业软件领域有IBM,游戏机方面有索尼,手机软件方面是诺基亚,图形设计软件方面有Adobe系统公司。现在,微软敌人的名单上又增加了思科和杀毒软件公司赛门铁克。
  这样的竞争态势注定微软必须采取更加灵活的竞争策略——与敌同眠,既竞争又合作,否则它将非常被动。2005年11月,包括Google在内的一些公司参加了一个名为“开放文件基金会”(Open Document Foundation)在IBM总部举行的会议。该基金会的主旨就是推动取代微软Office软件的文字处理、表格和其他办公软件的发展。
  鼎力参与该基金会的IBM和Google是微软的心腹大患。据了解,Google正在开发诸多软件与微软竞争,而这家创造了奇迹的新兴公司走的恰恰是软件网上服务的道路。其实这正是为什么微软会将Google视为头号敌人的主要原因。
  不过,奥齐加盟微软似乎为两家公司之间的竞争抹上了一丝温情。奥齐表示,尽管他对Google的计划感到好奇,但绝不会因此而感到困扰。与巴尔默不同的是,奥齐公开承认Google是一家非常强的技术公司。
  微软与Google今天的竞争形势对于微软来说并不陌生。网景公司之所以会遭到微软的扼杀,原因在于微软可以通过捆绑的方式“免费”提供网景公司收费提供的软件功能。今天的情况刚好相反。微软收费提供的功能,Google正在试图免费或廉价提供,因为它可以通过广告收入获得补偿。在两家公司技术实力难分伯仲的情况下,微软在PC软件领域的垄断优势很难发挥出来。
  软件服务的时代是一个多元选择的时代。在奥齐看来,这是一个开放式竞争的生态系统,在该系统中软件开发商和客户拥有许多选择,而微软的未来不在于压垮对手,而是要成为有吸引力的选择。从崇尚硬权力到提倡软权力,或许再过几年人们将能看到一个从里到外均显著有别于以往的微软。

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