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三星VS索尼:相同的战略假设,不同的战略逻辑

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:178

  很多企业都会做3-5年的规划,甚至有更长时间的目标。但是一个企业的战略规划好不好,不是看它本身是不是漂亮,也不是看目标大不大,时间长不长,而是看在规划的周期内,企业能不能在规划的指导下变的更有竞争力。
  所以,规划只是在纸面上而落实不到行动,企业其后的经营活动和规划严重背离,企业根据规划实施之后难以达到希望的市场地位,都是战略管理能力不足的表现。
  比如,我们看到三星成功了,三星也成为众多企业效法的榜样,我们可以总结出很多三星成功的经验:三星做体育营销,三星注重品牌管理,三星有三层业务体系的管理(“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”),三星有6西格玛管理和供应链管理,三星向基础元器件投资,三星大赌数码转型,这些都容易看到和学习,也是值得借鉴的。但是,不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么?而决定一个企业的战略是否成功却正是这种内在逻辑上,如果没有这种内在的逻辑支撑,企业的战略投入就变成了一种赌博。
  而且,随着企业之间竞争形式的升级,单纯依靠一种要素取得竞争优势的可能性越来越小,更需要多种要素之间的协调与配合,赌的成功率也会越来越低。
  随着三星的崛起,索尼往往被做为一个反面典型受到批评。其实索尼对于数码时代的判断和三星并没有差别。索尼的战略规划也是基于互联网而设计的战略结构,那么索尼的逻辑是什么?
  事实上,就像三星认为中国制造商将很快生产出比韩国更便宜的电子产品一样,索尼的判断在于,随着电子产品的数码化,依靠精致的工艺制造技术而取胜的索尼硬件产品能够支撑索尼品牌的能力将会下降。也就是说,即使索尼不去做内容,留在硬件制造领域和三星竞争的优势也不明显。
  了解索尼历史的都知道,索尼差不多每隔十年就会发生一次“索尼振荡”,这里面的内在原因在于,索尼做为一家创新型企业,它选择战略规划是以10年以上为一个周期的,它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。而单纯在硬件制造上,索尼已经看不到这样的业务。
  IBM提出“随需应变”的管理理念,同时也代表了IBM在未来的战略方向,和三星、索尼相比,IBM一个整体的战略周期要更长达20年以上,这种战略一旦显示出效力,其他企业根本无法竞争,因为你要具备它的战略资源和能力,就需要沿着它的轨迹经过几年时间的积累才能达到,而到那时候,市场机会已经不存在了。
  海尔、联想、TCL、娃哈哈以及已经在中国市场上做到一定地位的企业,未来的发展面临的挑战都在于:经过引进、模仿、学习以及依靠比较优势可以发展到目前的程度,而未来的征途上则没有航标,甚至没有目标,一切的战略假设和战略投入要依靠自己的判断。2001-2004年联想做了一个三年的演练,但是以不成功告终,联想集团董事长柳传志总结的主要教训就是“战略管理能力的不足”;海尔在国内市场取得优势地位之后,以自己的逻辑开始国际化之旅,“戏法还没有变完”,CEO张瑞敏的感觉是“骑虎难下”。
  战略的目的,就是为了企业在几年的积累之后,使得企业具备在某些业务上的独特优势,其他企业和你无法竞争。“屈人之兵而非战也”,被拖入价格战的企业,首先是战略上失败的企业,最后胜利了也是“惨胜”。
  那么支撑战略规划是否能够达到目的的内在逻辑是什么呢?主要体现为四个方面的管理,分别为:1、不确定性管理,2、核心竞争力管理,3、价值体系管理,4、长变量管理
  不确定性管理
  企业利润本质上来自于风险收益,但是,这并不是说,要获得高收益就要承担高风险,而是表现在,一般企业做这个事情成功的概率是50%,而你的成功率是70%,这个差额就是你从风险中获得风险收益。美国管理专家克里斯·祖克做过这方面的统计研究,如果一家企业处于增长率为3%的市场,而在向相近领域扩张方面能提升30%的速度,且有60%的成功率,而非30%,则该公司的增长率几乎可以倍增,从3.9%提升到7.1%的水平。假设利润率与市赢率为常数,则经过5年的复利计算,公司增长率的差异在5年后能在价值创造上造成50%的差异。
  企业的很多活动都是围绕降低不确定性而展开,比如回归专业化,在熟悉的领域竞争;建立信息系统,保障公司内部沟通的顺畅;开展市场调研,保证对市场正确的理解。
  对战略管理来说,不确定性性则主要来自于未来发展的不确定性,比如市场将如何发展,竞争对手如何行动,企业的投入是否能够在未来体现出价值。特别是在一些基本的战略假设上,一旦未来的发展和企业自身的判断出现了偏差,就可能给企业带来毁灭性的打击。
  不确定性管理一方面为了降低不确定性,另一方面是把不确定性导致的投资损失降到最低。如何降低不确定性有很多很行的措施,如培养洞察力、加强执行力、提高信息处理能力,另外如何选择业务、进入方式、发展路径、发展速度、战略清晰度、业务模式的可重复性等都是不确定性管理的有效手段。
  核心竞争力管理
  核心竞争力是企业战略差异化的主要源泉,企业的业务模式实际上就是企业自身资源和社会资源之间的“勾兑”,并最终体现在企业的市场表现上。
  “碳元素平行排列,可以构成石墨,非常松软;而若三角形排列,则可以构成金刚石,异常坚硬。”这是华为总裁任正非的认识,随处可取的碳元素就相当于社会资源,谁都可以得到,如果别的企业只能排列成石墨,而你的企业可以排列成金刚石,就可以卖出更好的价钱,这个能力就是企业的核心竞争力。
  “核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”知识可以分为显性知识和隐形知识,显性知识可以以标准化的方式复制和传播,而隐形知识则只能在企业内部自己积累。
  企业可以通过购买设备、购买专利具备某种产品的生产能力,但是能够通过购买获得的知识、资源溢价能力都比较低,因为你可以购买,别人也可以购买。中国企业在很多产品上不得不打价格战,就是因为这种产品的价值构成中以显性、可购买、可转移的资源和知识为主,而缺少企业自身的独特价值。
  价值体系管理
  价值体系就是支撑企业庞大烦杂业务体系的枝干。企业这颗大树能长成什么样,就看整个业务体系搭配起来的构架是什么样的。
  比如,海尔在90年代高速发展,进入家电相关的多个领域,但是价值体系可以简化为几点:完美服务、终端管理、可靠质量、现场管理和产品开发(不是技术研发)。
  现在海尔的新战略模式力推“人单合一”,从价值体系上和原来的海尔已经发生了非常大的变化,在这个新战略里面,一个重要的价值构成就是要准确了解客户需求,并把这种需求落实到产品设计和生产上,然后以最快的速度送达,完成价值实现。
  在这里,海尔希望捕获的是顾客的个性化需求价值,这种价值转化为企业的一系列活动就是,接触客户、了解客户、个性化需求转化为针对性产品和服务、准确快速送达。张瑞敏在谈到“人单合一”战略时,表示了对戴尔直销模式和丰田及时制造模式的推崇,但戴尔、丰田模式主要是在比较单一但市场需求巨大的产品上实施,而海尔要用这种模式管理庞大的产品线,所遇到的难度会比戴尔和丰田更大,需要一系列的价值创新。
  实际上海尔变革的方向更类似于戴尔模式和利丰模式的结合体,香港利丰公司原来是一家纺织品国际贸易商,后成功转型为一个供应链协调者的角色。海尔管理的产品线的宽度类似于利丰模式,因为产品线比较宽之后,企业在研发的深度上就需要借助外部资源,而电子产品要满足客户的个性化需求,又需要有制造能力,要缩短供应时间,就需要在贴近客户的地域完成最后制造,所以需要在全球布置生产能力。
  从价值体系管理需要分析的是,这样的一种结构,所针对的需求是否能够消化庞大的体系所带来的成本?所带来的管理复杂度企业是否能够控制?是否有适应市场变化的足够柔性?如果这些问题得到了解决,那么海尔的战略变革就是值得期许的。
  长变量管理
  长变量就是一些因素短期内变化非常缓慢,但是因为变化的方向和结果会逐渐积累,所以对企业经营的短期影响不明显,但是长期影响则非常大。
  因为短期影响不明显,所以往往会被企业忽略;而因为长期影响非常大,又会成为影响企业成败的决定因素。
  比如现在全球都在关注使用氟利昂对大气臭氧层的破坏而引起的气候变暖,其实这个变化按年度来说是非常缓慢的,和四季温度变化比起来简直是微不足道,但是如果不采取措施,这个上升就会长期积累下来,若干年以后的影响则会非常大,比如导致两极的冰盖融化,海平面上升,大量的沿海城市将会被海水淹没。
  好在我们人类已经意识到这种危险,并采取了措施。而企业管理中最容易忽略的就是这种缓慢变化的因素,就像一个寓言所说的“温水中的青蛙”,等到这种因素积累到可以给企业带来毁灭影响的时候,企业已经没有逃脱的能力了。
  这些变量可以从正面优势角度去理解,比如企业在品牌上的投资,往往短期内不会给企业带来明显效益,但是,企业保持品牌价值塑造的一致性,长期积累下来,所产生的价值和竞争优势则是巨大的。企业为了营销的短期效果而在品牌形象上游移不定,可能一时得益,而品牌的长期价值则始终无法形成。
  在企业的内部管理上,一些因素具有非常强的继承性,比如对一个事件的处理倾向、控制尺度,对具体的处理结果影响都不大,但是却可能影响到企业的管理风格,经过逐渐的强化,长期下来就会产生非常大的分野。
  一些失败的企业都有过这样的体验,做为经营者,不知从哪一天起,忽然发现,企业的管理已经乱的一滩糊涂,那些曾经忠心耿耿的员工已经心有他属,战斗力下降,市场形势江河日下,最终从内部走向毁灭。
  很多事情都是这样,也许开始只是一个很小的偏差,但是如果不能及时清除和修正,偏差就会形成正强化,偏差会增加错误的机会,错误又带来更大的偏差,直到最后成了无法挽回的结局。
  但是要“防微杜渐”,并不是认真仔细就可以解决,其实要求非常强的洞察力,要见微知著,知道哪些变量的演化具有战略性和长期影响,否则就会被日常管理的琐碎所淹没。
  我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人,大哥医术最高,当疾病尚 表现在皮肤气色上时,他就已经观察出,并简单地给病人服几剂药就好了,但大家以为他只 能治小病,故名声不出乡里;二哥医术差一级,要等疾病已进入到病人的肌骨,才识别出并 治好,但名声反而到了州郡;三弟扁鹊,医术最低,非要等到疾病已进入腑脏,病人已行将 就木了,才知道去医,大动干戈,将之救活,结果反被尊为神医,举世闻名。
  比神医还要神,可见长变量管理的难度。

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