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利郎男装王良星:我还有半杯水没喝

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:144

  有一则寓言说,两人面对一杯喝了一半的水,一个人说:“我已经喝掉了半杯水。”另一个人说:“我还有半杯水没喝。”人生四十,恰似那喝掉的半杯水,王良星说:“经过这么多年的磨练,我从一个生意人变成了一个商人。我喝掉的那半杯水,没有后悔、也没留什么遗憾﹔剩下的半杯,我要让利郎成为国际品牌,让利郎人都富起来。”
  像许多人到中年的企业家一样,40出头的利郎男装总裁王良星正处在智力、能力、竞争力的鼎盛时期。站在人生中场上,往回看,商海搏击战果辉煌﹔往前看,事业已打下坚实的基础,正踌躇满志、希望满怀。
  “一手交钱,一手交货”
  创业初期,王良星只是一个一心想让自己过上理想生活的小市民。
  上世纪80年代末,福建泉州、石狮、晋江服装业的蓬勃发展,服装个体户遍地开花。王良星拿出辛苦攒下的1万多元,买了几台缝纫机,雇佣了7个工人,在家里开始了创业。
  “买来布料,在地板上用剪刀裁﹔做好衣服就拿到批发市场上买,大部分买给各地的个体老板。因为价格便宜,所以销路特别好。”业务越做越大,从1987年─1997年的十年间,利郎的销售模式与晋江大多数服装企业的草创阶段一样,采取定点销售的简单形式,接受来自各地的服装批发商,这为利郎积淀了第一桶金,并维持着利郎人“小富即安”的局面。
  “我们就是一手交钱,一手交货。至于西服卖出去以后顾客有什么反应,我们的目标消费群是谁,一律不管。”当时的利郎,产品单一,只做西服,也没有对目标消费群的定位,只求产品卖出去就行。
  这种粗放式经营的方式很快就带来了负面影响。1996年开始,虽然“利郎”的销售额还在继续增长,但是利润却下滑得很快。在市场调查中发现,“利郎”服装在福建知名度虽然很高,但没有美誉度。同时,服装产品的同质化程度越来越高,“利郎”产品在款式、面料上的优势不明显也成为其开始产生滑坡的原因之一。
  王良星回忆说:“随着广东、浙江服装相继迎头赶上,后来居上的强敌、残酷的市场竞争,加上利郎自身一度停滞不前,上世纪90年代中后期,利郎逐渐衰落,一度面临倒闭。”那时,王良星甚至有了“关门大吉”的想法。
  这个阶段,很多服装企业已经越来越注重品牌效应,开始进行品牌建设,而“利郎”还在过去的经营模式中挣扎和摸索,遭遇着企业成长、蜕变中的“方向性”危机。“我开始反思,我觉得应该敢于面对我不懂的东西,去承认失败。我当时就下定决心:从头再来,不成功便成仁。”正是王良星壮士断腕的决心换来了利郎的重生。“我最大的优点就是敢想敢学敢做,别人有的资源和能力,我没有,没关系,我脚踏实地的去模仿、去摸索、去实践。”王良星用一句话评价了自己20年的风雨创业。
  “惑也品牌,明也品牌”
  “当你看到自己阴影的时候,朝相反的方向望去,你会发现,那是照着你的一片阳光。”品牌让王良星苦恼,但也让他找到了利郎发展的康庄大道。
  从1997年到2000年,王良星请了很多专家对利郎进行企业诊断,重新制定战略目标:从批发转向连锁专卖和品牌经营,从单一的西装转向整个男装系列。“品牌一定要个性鲜明,要有自己与别人不同的性格、脾气,要有所为,有所不为,要做自己擅长的领域来形成核心竞争力。”
  一次出国时,王良星留意到西方人谈生意时并不像中国人那样西装革履,而是穿著显得特别宽松随意的商务休闲服装,既不失大体也保留了风度。王想到,倘若把目标群体锁定在此,利郎产品肯定会得到新发展。于是,王良星以商人的灵敏率先在国内提出“商务休闲男装”的概念,将利郎定位于商务男装,目标消费群锁定都市白领、商务人士和成功人士等“中产阶级”群体。
  利郎由此定位于商务休闲男装,并从单一的西装转向整个男装系列,开始了由单项产品销售转入系列化营销方式、由卖产品转入“卖品牌”的准备和尝试。定位的转型充分体现了王良星的商人天赋。
  梦想,借“融智”腾飞
  2004年,利郎一跃成为服装行业最黑的“黑马”,销售增长10倍,达到了5亿多元﹔贴牌厂家由10家达到了40多家﹔专卖店增长10倍,达到了1000多家。利郎已成为“中国商务休闲”男装第一品牌,发展态势强劲。但过去的经验教训让王良星明白,在激烈的市场竞争中不进则退,小进也是退,而大进,则需要人才,需要“融智”。

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