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重组费时两年耗资千万:金利来力争内地上市

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:145

  金利来悄然“改嫁”
  来自金利来内部的消息说,这标志着“金利来再一次进入了良性发展的轨道,初步实现了集团董事会主席曾宪梓提出的从传统管理向现代管理、生产经营向服务型、亚洲品牌向
  国际品牌的三大转移战略重组目标。”
  重造“男人的世界”
  在国人心中,金利来拥有辉煌的过去。很多人至今还记得当年那句著名的广告:“金利来,男人的世界”。金利来集团创始人曾宪梓先生更被尊称为“领带大王”。然而,随着品牌粗放经营时代的结束,金利来沉寂了。
  其实,早在1997年,曾宪梓就思考着如何将企业引向未来,并从1999年着手挑选合适的经理人。当时处于企业最低潮的时期:每年几个亿进出的公司,竟然没有一台电脑,全依赖手工记账;市场被蚕食,产品跟不上潮流。
  曾宪梓先生意识到,在未来的挑战中,金利来要获取新的发展空间,必须解决组织创新、体制变革等一系列课题。解决这些相关的课题,唯一的出路是实施革命性的大扬大弃。金利来需要挑战自己,挑战家族公司的体制,挑战向来的传统和观念。
  发动金利来“二次革命”
  2000年,曾宪梓发动了金利来“二次革命”:他请出时任武商集团总经理的胡冰心,让其出任金利来集团大中华区行政总裁,拉开企业历时两年的战略重组序幕。
  金利来这场革命可说是壮士断臂:砍掉50多个经销商,职业经理人和管理团队的全新打造,生产供应链贴近市场的重新组织,公司由生产经营向服务型的重大转型,管理信息化和科技平台的艰苦建立。
  金利来拥有过千个销售点组成的营销网络,重组的一个重要内容,就是对此进行精细化经营。金利来认为,中国市场太大了,发展极不均衡,经营要获取胜利,必须注意区别,因地制宜,实行缜密的市场细分。
  金利来广州零售公司负责人向记者回忆,2000年10月,广州金利来布点偏多,公司让她把较小的点撤掉。她当时觉得,多一个窗口就是多一份效益。然而,业绩证明撤点是有效的。以撤点后的广州市场来说,2001年比2000年业绩增长了40%。
  胡冰心表示,产销是一条连续不断的运作链,只抓一端的做法已经过时,精明的做法是全程跟进,跟进的精髓在于服务,金利来需要实现由生产经营向服务型的重大转型。一系列旨在更快、更好、更周全地服务经销商的举措出台,新概念是由单纯提供货品到提供支援,由关心经营业绩到关心经营环境,由维护终端形象到维护终端利益。
  两年来,金利来不断投入资源,先后动用了几千万元来让利给经销商,以扩大销售网络。同时,采取对客户实施支持装修政策,让全国大部分的终端按新形象出现。另外,金利来也一改过去坚持在香港生产的作风,把生产基地搬到内地来,以便让生产更快地适应内地销售的需求。
  力争在中国内地上市
  2001年春夏,行家注意到,金利来货品一时之间全面翻新。金利来一向以正装为主,现在有了休闲装、运动装等类别。金利来素来推崇深色的贵族式的庄重,现在色谱扩开,鲜亮,多了年轻趋向。
  据胡冰心介绍,金利来决定利用品牌的优势,采取特许经营的模式,计划把皮具、皮鞋产品拆分出去。其目标不仅是扩大金利来的经营范畴,更是为了充分利用并最终提升金利来的品牌效应。此外,金利来尽管一直以衬衣和西装为主业,但也正积极考虑投资内衣、珠宝和运动休闲服装行业,并期望新业务能够带来多个经济增长点。据记者了解,金利来最大的目标是力争在中国内地上市,以便有更多的资源发展集团其他领域。
  事实上,金利来两年的内部重组已为今后商海打拼奠下了丰厚的基础。按胡冰心的话来说,金利来两年的重组工作“已经很见成效”。
  业内普遍认为,费时两年,花几千万元代价战略重组后,金利来终于踏上了未来发展之路。

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