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上海大众巨象转身

信息来源:eooaoo.com  时间:2008-01-25  浏览次数:118

  变革调整初见成效———
  “b a s e z e r o(一切从零开始),丢弃20年的积累,一切从零开始。”上海大众总经理陈志鑫说,“2005年除了销售,对上海大众来说更重要的是,这是变革的一年、创新的一年。”
  上周,上海大众对外公布了其2005年度一系列市场相关数据。
  经过一年调整,上海大众全年最终实现28.7万辆的直销成绩,其中12月份销量为3万辆,均位居国内销量第二位。另外,PASSAT领驭首月销量已经超过7000辆,经销商手中尚有大量订单难以满足需要。在元旦期间,上海大众的生产线上却仍在加班。
  20年前,德国《明镜》周刊记者造访此地后,曾毫不客气地写道:“这是一个破败、无援的汽车工业孤岛。”而当2005年7月7日,上海大众第300万辆车,一辆银灰色的途安1.8T缓缓下线时,《明镜》的记者重回此地,通篇已满是“惊讶”和“不可思议”。
  这对于习惯变化的中国人来说,或许已在意料之中。但对迅速变幻的中国汽车市场来说,上海大众或许变得还不够。
  2005年对上海大众意味着什么?一百个人就可能有一百种说法。
  “base zero (一切从零开始),丢弃20年的积累,一切从零开始。”上海大众总经理陈志鑫说,“2005年除了销售,对上海大众来说更重要的是,这是变革的一年、创新的一年。”
  飓风降价
  2005年,这家有20年历史、在中国拥有最多消费者的轿车企业正面临着问世以来最大的调整。
  “沉默并不是一件坏事,举重沉默的时候就是举起来的时候,但是这不是永远的沉默,一刹那的沉默是为了能最后举起来。”上海大众销售执行经理、上汽大众总经理叶永明认为。
  在他看来,“上海大众就像大象,它转身需要时间,但一旦找到方向,力量也是非常大的。”
  2005年上海大众最大的市场举措是8月初的“飓风行动”。
  从来不主动宣布降价的上海大众突然宣布“飓风行动”,旗下四个品牌全面降价,引发了汽车市场的极大震动。在各个细分市场上也取得了不错的效果,例如GOL重新定位后,有些区域市场销量增加了90%。
  去年上半年一直低调而关注内部变革调整的上海大众,在“飓风行动”推出后开始快速反弹,市场表现一路稳步提升。即使在“金九银十”开局疲软的9月份,上海大众依旧延续了8月份的强劲增长势头,成为销售榜前三强中唯一保持增长的企业,增幅逆市而上,达到17%。此后,其月销量一直保持在3万辆左右的高位,在JD.Power刚刚出炉的新销售服务排名榜上,上海大众的名次也较上一年跃升了5位。
  对于“飓风行动”是发动价格战的说法,叶永明并不认同。他认为:“这个行动是上海大众关注市场、关注最终消费者的一个集中体现。”叶永明更愿意记者关注价格背后的动作。
  压缩库存
  “只有知道了你的产品是卖给谁,谁是你的用户,才能更好地服务用户,满足用户的需要。”叶永明说。正是从2005年开始,上海大众着手改变压库的做法。
  经过积极调整,截至 2005 年12 月30 日,上海大众企业范围内已经消化了96%的库存,几乎相当于零库存。包括全国经销商在内的库存总量,与去年同期相比下降了60%,周转量控制在一个月当量左右。特别是经过调整,解决了近几年库存结构存在的问题,使其更趋于合理。
  叶永明告诉《第一财经日报》,经销商手中如果压货多了,那么他马上就会抛货,也就不去关心谁是最终用户,只是把这个产品销售出去就可以,这样市场价格混乱了;同时经销商没有赢利,那么他也就不会有提供良好服务的队伍。
  对此,市场分析人士表示,以上数据意味着经过短短一年时间,上海大众已经成功解决了被视为国内汽车行业顽症的库存问题,这将为其2006年巩固变革成果、应对市场竞争以及布局今后几年的发展都提供了一个良好的开端。
  转向市场
  上海大众内部人士告诉记者,除此之外,2005年上海大众的整体企业文化也实现了重大“转身”,产销衔接由原来两个独立企业转变为了现在的一体化运作;产品定位由原来的产品导向转变为市场导向。
  “在以公务车为主的国内市场形势下,上海大众形成了以产品为导向的企业文化,更多地关注产品本身。”而现在,在坚持引进高品质产品、保持产品质量的同时,上海大众首先进行基于消费者的分析,明确产品定位在具体消费群体;然后根据这些消费群体的需求,设计开发满足这类消费者需求的产品;同时关注经销商综合能力的提升(直销能力、服务能力、组织能力、人力资源能力、财务能力),以便为客户提供全过程服务。
  上海大众服务理念也从对车的关注转向对人与车的服务,并从客户在我身边进一步提升到我在顾客身边。2005年10月,上海大众整合销售服务、售后服务、二手车业务、汽车金融业务以及辅件业务和俱乐部六大支柱体系,率先推出国内汽车行业首个大服务品牌“Techcare”,让用户在选购、使用过程中后顾无忧。
  在新的企业文化下,企业内部员工信心得到恢复和提升,11月在CCTV年度雇主调查中上海大众获得了上海2005年度最佳雇主的称号。
  多品牌与本地开发
  上海大众总经理陈志鑫把自主开发分成三个阶段:技术引进吸收消化和国产化、联合开发、自主开发。
  目前,上海大众建成了规模庞大、设施先进的技术中心,基本满足了轿车车身自主开发和发动机、底盘匹配开发的需要,开始了本地开发的尝试。
  为了满足长远发展的需求,2005年4月,上海大众宣布,引入斯柯达品牌。
  “上海大众对斯柯达的引进不是一两款车型的引进,而是斯柯达整个品牌的引入。”上海大众公关经理顾焕强调,这是“技术开发、生产管理、品牌经营、售后服务等全方位的合作”。
  据介绍,在双方的协议中,除了引进斯柯达现有的车型,并作适应性改造外,上海大众将与斯柯达一道,对后续车型进行开发,而其技术产权,将归上海大众与斯柯达共同所有。
  “而斯柯达品牌的引进标志着上海大众多品牌战略的开始。”上海大众方面对记者表示,引入斯柯达后,上海大众将与斯柯达公司进行联手合作,保持原有品牌理念价值点的同时,根据中国消费者的需求和价值期望进行本土化的塑造。叶永明提出,上海大众将加强A级车、B级车、AB型车的开发。斯柯达的引入,将给上海大众自主开发提供更大的空间。
  PASSAT领驭的上市是2005年下半年上海大众意义最深远的市场动作,也是上海大众在研发、本土化方面迈出的重要步伐。
  上海大众市场部经理于琼根并不讳言,德国大众在了解中国人需求上存在问题,中国市场有其特殊性。“中国消费者第一关注是外型、价格,外型好不好;他还关心,是不是新品;内饰方面他关心是不是温馨,有没家庭的感觉。那么在这种选择中,上海大众目前几款相对比较老的车,不具备这方面的优势。”
  事实上,PASSAT领驭正是这样的一个本地化标本。它是一款本土研发力量与德国平台和技术合作的成果。更重要的是上海大众还可以对市场的需求作出更迅速的反应。
  “我们过去是拿来产品、引进产品,到开发产品的时候我们再来考虑这个产品应该是引导到哪个消费群体,哪个消费市场。现在完全不一样,就是我们先去做基于消费者的分析,明确我们的产品定位在具体哪个消费群体;然后根据这些消费群体的需求,设计开发,满足这类消费者需求的产品。”叶永明告诉记者。

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